نوسازی سیاست و استراتژی سازمانی:
ابتدا چگونگی سیاست و استراتژی و بعد نوسازی را تعریف می کنیم . تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد،و مفا هیم زیادی معنای سیاست یا استراتژی می دهند و ما قصد توضیح تفضیلی دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .
سیاست در سازمان یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .
بر اساس این تعریف چیزهایی سیاست شرکت یا استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیاتی در ارتباط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.
درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند.(فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند).
یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیا تی . اساسی) با لقوه ی آینده سازمانی در ان قرار می گیرد.
(RumeLT وهمکاران،۱۹۹۴ ) گفت اهداف،محصولات و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار (تجارت ) فرهنگ سازمانی ،سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود .
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضافه شو یم .
(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با توسعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.
سیاست در سازمان یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .
بر اساس این تعریف چیزهایی سیاست شرکت یا استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیاتی در ارتباط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.
درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند.(فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند).
یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیا تی . اساسی) با لقوه ی آینده سازمانی در ان قرار می گیرد.
(RumeLT وهمکاران،۱۹۹۴ ) گفت اهداف،محصولات و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار (تجارت ) فرهنگ سازمانی ،سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود .
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضافه شو یم .
(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با توسعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.
(Winter ،۲۰۰۷ ) نوشته است که یک اعتبار خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتباطات شرکت با سها مداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد .
و به سرعت نمی توان شهرت و اعتبار را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی به تفاوت فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجاد کنند که آینده را موجب شوند .
منابع زیاد ، توانا یی ها را شامل می شود که فرصتهای آینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی را هم شامل می شود .
منابع کم و باکیفیت موجب ایجاد فرصتهای آینده محدود می شود و و ظایف یا کیفیت پایین انجام می گیرد .
منابع با کیفیت بالا ، فرصتهای زیادی را ایجاد می کند اما هنوز ممکن است در برخی از حوزه ها کاربرد شان محدود با شد .
فرصتهای استراتژ یک برای اینده، به مو قعیت متداول سا زمان وا بسته است !
و به سرعت نمی توان شهرت و اعتبار را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی به تفاوت فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجاد کنند که آینده را موجب شوند .
منابع زیاد ، توانا یی ها را شامل می شود که فرصتهای آینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی را هم شامل می شود .
منابع کم و باکیفیت موجب ایجاد فرصتهای آینده محدود می شود و و ظایف یا کیفیت پایین انجام می گیرد .
منابع با کیفیت بالا ، فرصتهای زیادی را ایجاد می کند اما هنوز ممکن است در برخی از حوزه ها کاربرد شان محدود با شد .
فرصتهای استراتژ یک برای اینده، به مو قعیت متداول سا زمان وا بسته است !
سازمانها در شرایط مختلف با تغییر منابع و ایجاد فرصت های جدید نیاز به تغییر در سیاست های کلان را دارد.
شاید در نگاه اول یک تفییر در استراتژی بسیار سخت بنظر برسد . اول اینکه برای رشد و نوسازی یک صنعت (جدید و توسعه ای ) برای مو فقیت لازم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم.
به عبارت ساده تر ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را میتواند شامل شود را ایجا کنند.
دومین شیوه در تغییر یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند .
سومین الگوی جایگزینی ممکن است بدور از ویژگی های اصلی در اندازه سازمان، حوزه ی عملیا تی را توسعه دهند .
چهارمین الگو ، شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری و بدون اضافه کردن ویژگی خاصی بازسازی نمایند .
پنجمین الگو، شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حاظر ندارند شروع کنند .
در نو سازی سیاست و استراتژی شرکت باید بسیار دقت کرد و سنجیده عمل نمود اگر چه نوسازی سیاست ها میتواند چشم انداز خوبی داشته باشد ولیگن هیچ تضمینی در تحقق پیشرفت شرکت در بر ندارد .
به هر حال حقیقت این است که نوسازی استراتژی هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید .
به عبارت ساده تر ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را میتواند شامل شود را ایجا کنند.
دومین شیوه در تغییر یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند .
سومین الگوی جایگزینی ممکن است بدور از ویژگی های اصلی در اندازه سازمان، حوزه ی عملیا تی را توسعه دهند .
چهارمین الگو ، شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری و بدون اضافه کردن ویژگی خاصی بازسازی نمایند .
پنجمین الگو، شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حاظر ندارند شروع کنند .
در نو سازی سیاست و استراتژی شرکت باید بسیار دقت کرد و سنجیده عمل نمود اگر چه نوسازی سیاست ها میتواند چشم انداز خوبی داشته باشد ولیگن هیچ تضمینی در تحقق پیشرفت شرکت در بر ندارد .
به هر حال حقیقت این است که نوسازی استراتژی هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید .
نوسازی سیاست و استراتژی قادر خواهد بود شر کت را زنده نگه دارد همچنین ویژگی هایی را نیز بهمراه دارد :
۱- اولین ویژ گی نوسازی سیاست و استراتژی در ارتباط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمدت شر کت دارد .
۲- دومین ویژگی : نوسازی سیاست و استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .
۳- سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .
۴- چهارمین ویژگی : اهداف نوسازی سیاست و استراتژی ایجاد یک بستر برای رشد سازمان در آینده میتواند باشد .
۲- دومین ویژگی : نوسازی سیاست و استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .
۳- سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .
۴- چهارمین ویژگی : اهداف نوسازی سیاست و استراتژی ایجاد یک بستر برای رشد سازمان در آینده میتواند باشد .
بر پا یه این ویژ گی ها ما نوسازی سیاست و استراتژی را این گونه تعریف می کنیم :
نوسازی سیاست و استراتژی شامل ، فرآیند و عملیاتی در شرکت ها میباشد که خروجی آن به نو گرایی و تغییر ویژگی های یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تاثیر اساسی دارد منجرب گردد .
این تعریف خیلی وسیع است ،انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به موقعیت اند باهم در ارتباط خواهند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفاوتی برای نوسازی سیاست و استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است.
علاوه بر این، روشهای نوسازی سیاست و استراتژی ممکن است در درجات مختلف از موقعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد .
اگر چه نوسازی سیاست و استراتژی در بر گیرنده فرایند ، عملکرد و نتا یج است ، ولی ما نمی توانیم ، انتظار یک مطالعه و برنامه ریزی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .
نوسازی سیاست و استراتژی شامل ، فرآیند و عملیاتی در شرکت ها میباشد که خروجی آن به نو گرایی و تغییر ویژگی های یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تاثیر اساسی دارد منجرب گردد .
این تعریف خیلی وسیع است ،انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به موقعیت اند باهم در ارتباط خواهند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفاوتی برای نوسازی سیاست و استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است.
علاوه بر این، روشهای نوسازی سیاست و استراتژی ممکن است در درجات مختلف از موقعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد .
اگر چه نوسازی سیاست و استراتژی در بر گیرنده فرایند ، عملکرد و نتا یج است ، ولی ما نمی توانیم ، انتظار یک مطالعه و برنامه ریزی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .
تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است عوامل تاثیر گذار در سیاست و استراتژی ، سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تلاش به تغییر و نوسازی سیاست و استراتژی کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کاهش یافته است ، به همین علت شرکت به دنبال روشهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای تاثیر گذار از یک شرکت و برنامه ریزی توسعه مبتنی بر نیاز ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی نوسازی سیاست و استراتژی را موجب می شود .
حتی وقتی که شر کت بر پایه های اساسی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیادی را در بر می گیرد .
در نوسازی سیاست و استراتژی توسعه ای ممکن است شرکت حتی محیط بیرونی را برای مزایایش تغییر دهد مثال :استاندارد سازی در تجهیزات ساختمان برای بهبود مصرف انرژی که پنجره های دو جداره یا سقف های سبک و یا دیوار های پلاستوفوم را در بازار این صنعت وارد کرد و رشد داد و یا در سیاست اشتباه با بالا بردن تعرفه خودرو جای رقابت را برای خود رو سازان داخلی باز نمود اگرچه در مثال دوم یک رانت را ایجاد نمود ولیکن مثالی بود برای تغییر محیط توسط یک شرکت تا ساست و استراتژی خور را عملی سازد .
بـلــوغ فرایند نوسازی سیاست و استراتژی نیاز به توانای های پـویـا دارد.
توانمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظرفیت سازمان برای ایجاد تمام اهداف و توسعه یا اصلاح پایه های منابع اش .
پس نوسازی سیاست و استراتژی شامل نقش توانمندی های پویا از طریق اصلاح منابع پا یه ای سازمانها که مزایای بالقوه تلاشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژی هدایت می کنند .
ممکن است بپرسید چرا هنوز شرکتها توجهی به تغییرات بزرگ ندارند.
– یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرونی برای پیش گویی کردن مشکل هستند . – جواب دیگر این است که سازگاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش سازمان سخت باشد . چون این ممکن است تضادهایی با روندهایی که شرکتها را قادر به ادامه دادن به خوبی کارها یشان است ایجاد کند .
توانمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظرفیت سازمان برای ایجاد تمام اهداف و توسعه یا اصلاح پایه های منابع اش .
پس نوسازی سیاست و استراتژی شامل نقش توانمندی های پویا از طریق اصلاح منابع پا یه ای سازمانها که مزایای بالقوه تلاشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژی هدایت می کنند .
ممکن است بپرسید چرا هنوز شرکتها توجهی به تغییرات بزرگ ندارند.
– یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرونی برای پیش گویی کردن مشکل هستند . – جواب دیگر این است که سازگاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش سازمان سخت باشد . چون این ممکن است تضادهایی با روندهایی که شرکتها را قادر به ادامه دادن به خوبی کارها یشان است ایجاد کند .
راه حل برای این تنش این است که بین روندها و تغییر به نهادینه سازی نوسازی و تجدید از طریق روند ها و ،فرهنگ سازمانی اقدام کنیم و مشوقهایی برای هدایت فعالیتهای نوسازی سیاست و استراتژی ایجاد نمایید .
علاوه بر این اگر توانمندی های تو سعه پویایی که به صورت مکرر شر کتهای خاص برای نوسازی سیاست و استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پویا اکتسابی کمک می کند بازسازی در درون ساز مان نهادینه شود و فعالیت ها برای عملکرد موثرتر و ادامه دار سرعت گیرد .
استر اتژی و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است در چرخه تکامل و پیشرفت شرکت تغییر کند . دوره های تغییر و توسعه ی کوچک می تواند در یک تغییر بزرگتر موقعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود دیده شود .
در این لحظه نه فقط تغییرات مقطعی بلکه نوسازی سیاست و استراتژی ادامه دار در بلوغ شرکت مشهود میباشد اگر سخن از یک نوسازی سیاست و استراتژی است منظور این نیست که تحول آرمانی در یک انقلاب برای یک شرکت حاصل شود بلکه ایجاد یک پویایی در شرکت ها است که با تحولات اقتصادی و اجتماعی برای مقابله با مشکلات و پیشرفت بطور همزمان برنامه مدون داشته باشند و آز ان رو که در طول فعالیت امکان دارد و پارامتر یاد شده دچتر تغییر شود سیاست ها و آستراتژی ها نیز قابلیت نو شدن را داشته باشند .
مثلا زمانی که بنیان گذار کمپانی فرد ( هنری فرد ) از بجای ادامه شغل اجدادی خود از مزرعه خارج شد و با هدف ایجاد خودرو ارزان قیمت وارد بازار صنعت خورو سازی شد تا زمانی که تأثیری بر اقتصاد و جوامع قرن بیستمایجاد کرد، که آن تحول را فوردیسم نامیدند و تا به امروز شاید بیش از ۱۰۰ ها سیاست بر این نگرش اولیه تاثیر گذاشته .
علاوه بر این اگر توانمندی های تو سعه پویایی که به صورت مکرر شر کتهای خاص برای نوسازی سیاست و استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پویا اکتسابی کمک می کند بازسازی در درون ساز مان نهادینه شود و فعالیت ها برای عملکرد موثرتر و ادامه دار سرعت گیرد .
استر اتژی و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است در چرخه تکامل و پیشرفت شرکت تغییر کند . دوره های تغییر و توسعه ی کوچک می تواند در یک تغییر بزرگتر موقعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود دیده شود .
در این لحظه نه فقط تغییرات مقطعی بلکه نوسازی سیاست و استراتژی ادامه دار در بلوغ شرکت مشهود میباشد اگر سخن از یک نوسازی سیاست و استراتژی است منظور این نیست که تحول آرمانی در یک انقلاب برای یک شرکت حاصل شود بلکه ایجاد یک پویایی در شرکت ها است که با تحولات اقتصادی و اجتماعی برای مقابله با مشکلات و پیشرفت بطور همزمان برنامه مدون داشته باشند و آز ان رو که در طول فعالیت امکان دارد و پارامتر یاد شده دچتر تغییر شود سیاست ها و آستراتژی ها نیز قابلیت نو شدن را داشته باشند .
مثلا زمانی که بنیان گذار کمپانی فرد ( هنری فرد ) از بجای ادامه شغل اجدادی خود از مزرعه خارج شد و با هدف ایجاد خودرو ارزان قیمت وارد بازار صنعت خورو سازی شد تا زمانی که تأثیری بر اقتصاد و جوامع قرن بیستمایجاد کرد، که آن تحول را فوردیسم نامیدند و تا به امروز شاید بیش از ۱۰۰ ها سیاست بر این نگرش اولیه تاثیر گذاشته .
امروزه کمپانی فرد درآمدی بالغ بر ۱۴۶ میلیارد و ۲۲۷ میلیون دلار دارد . و سهم آن در بورس نیویورک معامله می شود و در آخرین ساعات معاملاتی هر سهم آن ۱۲ دلار و ۸۱ سنت معامله شد و چشم‌انداز شرکت فورد در وب‌گاه رسمی شرکت خودروسازی فورد، چنین عنوان شده‌است: ” خلق محصولات عالی که به مشتری، سهامداران و جامعه فایده برساند”.
مدیریت عالی یک اثر مهم بر تجدید استراتژی از طریق طراحی دو باره شناخت سازمانی دارند ،از طریق ملاحظات و ارتباطات ثابت بین ارکان شرکت و محیط پیرامون .
ادامه مطالب را در وب سایت من دنبال کنید !امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی
