ویژگی های سازمانهای استراتژیک !
اولویتهای اولیه تحقیقاتی حول محور تعریف فرهنگ و شناسایی سطوح زیرین برای فهم پدیده ها قرار دارد.
گزارشات از جانب دست اندرکاران همچنین وابستگی شدیدی بر روایتهای فردی،تجربه شخصی و مطالعه موردی دارد.
از آنجا که فرهنگ در میان صاحب نظران توجه خاصی را جلب کرده لذا به همین خاطر تئوری ها یا چارچوبهای فرهنگی که از مجموعه اطلاعات غنی تر استفاده می کند پدید آمده اند.
افزایش مشاهده و ارزیابی کیفی رفتارهای سازمانی از جانب دست اندرکاران صاحب نظران را بر آن داشت تا پدیده های سازمانی که در سازمانها روی می دهد را مستند و تعیین کند.
گرچه فرهنگ موثر ارتباط تنگاتنگی با چند مولفه سازمانی دارد اما تحقیقات موضوعات مشترک مربوط به فرهنگ سازمانهای چابک و استراتژیک تر را آشکار می کند.
گرچه این بخش چندان جامع نیست اما ویژگی های فرهنگ سازمانی غالب که در سازمانهای استراتژیک وجود دارد را ارائه می دهد.
گزارشات از جانب دست اندرکاران همچنین وابستگی شدیدی بر روایتهای فردی،تجربه شخصی و مطالعه موردی دارد.
از آنجا که فرهنگ در میان صاحب نظران توجه خاصی را جلب کرده لذا به همین خاطر تئوری ها یا چارچوبهای فرهنگی که از مجموعه اطلاعات غنی تر استفاده می کند پدید آمده اند.
افزایش مشاهده و ارزیابی کیفی رفتارهای سازمانی از جانب دست اندرکاران صاحب نظران را بر آن داشت تا پدیده های سازمانی که در سازمانها روی می دهد را مستند و تعیین کند.
گرچه فرهنگ موثر ارتباط تنگاتنگی با چند مولفه سازمانی دارد اما تحقیقات موضوعات مشترک مربوط به فرهنگ سازمانهای چابک و استراتژیک تر را آشکار می کند.
گرچه این بخش چندان جامع نیست اما ویژگی های فرهنگ سازمانی غالب که در سازمانهای استراتژیک وجود دارد را ارائه می دهد.
۱- تاکید بر روابط متقابل:
فرهنگ راهبردی ۲ مکانیسم را ارزش گذاری می کند که بر روابط متقابل سازمانی تاکید دارند ( تفکر سیستم ها و حلقه های بازخورد ).
ابتدا ،تفکر سیستمی اعضای نمایندگی را قادر می سازد تا روابط فی مابین افراد ،گروه های کاری،بخش ها،فرآیندها و ساختارهای سازمانی که باعث افزایش همکاری و اعتماد در نیل به اهداف پیچیده را درک کنند.
همچنین فکر سیستمی نیز مستلزم ارتباط هدفمند می باشد که قادر به افزایش روابط چرخشی و برملا کردن وابستگی فی مابین تک تک واحدها باشد.
حلقه های بازخوردی مکانیسم های ارتباطی هستند که از تفکر سیستم پشتیبانی کرده وارزیابی نقادانه فرآیند ها،سیاست ها و تصمیمات را موجب می شود.
به عبارت دیگر ،یک حلقه بازخوردی یک سبک ارتباطی چرخشی است که هدف آن تشخیص پیوسته خطاهایی در سطح افقی و عمودی یک سازمان می باشد.
سازه تفکر سیستمی وهم حلقه بازخورد الگوهای وضع موجود تفکر را فرو می ریزد که این امر باعث تغییر و تحول در سازمان می شود که اولین چالش سازمانهای استراتژیک است .
ابتدا ،تفکر سیستمی اعضای نمایندگی را قادر می سازد تا روابط فی مابین افراد ،گروه های کاری،بخش ها،فرآیندها و ساختارهای سازمانی که باعث افزایش همکاری و اعتماد در نیل به اهداف پیچیده را درک کنند.
همچنین فکر سیستمی نیز مستلزم ارتباط هدفمند می باشد که قادر به افزایش روابط چرخشی و برملا کردن وابستگی فی مابین تک تک واحدها باشد.
حلقه های بازخوردی مکانیسم های ارتباطی هستند که از تفکر سیستم پشتیبانی کرده وارزیابی نقادانه فرآیند ها،سیاست ها و تصمیمات را موجب می شود.
به عبارت دیگر ،یک حلقه بازخوردی یک سبک ارتباطی چرخشی است که هدف آن تشخیص پیوسته خطاهایی در سطح افقی و عمودی یک سازمان می باشد.
سازه تفکر سیستمی وهم حلقه بازخورد الگوهای وضع موجود تفکر را فرو می ریزد که این امر باعث تغییر و تحول در سازمان می شود که اولین چالش سازمانهای استراتژیک است .
۲- بینش و ماموریت مشترک :
یک بینش و ماموریت مشترک مجموعه ای مرکزی از ارزش های مدیریتی را خلق می کند که برای تعدیل شیوه ای که طبق آن کسب و کار اجرا می شود استفاده می گردد.
در بنیادی ترین سطح یک دیدگاه مشترک پاسخ می دهد که برای ایجاد آن ایده آلهایی که (آرمانها) در نظام پاسخهای مسلط شخصی جایگیر شده اند می خواهیم چکار کنیم واین که چه چیزی را می خواهیم خلق و ایجاد کنیم .
از آنجا که بسیار از سازمانها بخصوص سازمانهای دولتی اهداف خدماتی مبهم دارند و اغلب تحت مسئولیتهای اجباری متعارض کار می کنند لذا یک مفهوم مرکزی (بینش) که بوسیله یک فلسفه عملگرا(ماموریت) حمایت شود درواقع انسجام عمیقی در میان پرسنل متنوع ایجاد می کند و به افزایش مفهوم تعهد منجر می شود.
سرانجام یک فرهنگ بینش محور، شفاف کردن نتایج و شناسایی مسئولیتها ی پرسنل را با آشنا کردن اعضاء با یک جهت روشن آسانتر میکند.
گرچه نظریه خیلی ساده بیان شده است اما اهمیت حیاتی ماموریتی یک سازمان را ترسیم می کند.
مدیران سازمانهای استراتژیک اغلب باید به طور دقیق اهداف سازمان رغیب را در ماموریت اجباریشان را متعادل کنند.
در بنیادی ترین سطح یک دیدگاه مشترک پاسخ می دهد که برای ایجاد آن ایده آلهایی که (آرمانها) در نظام پاسخهای مسلط شخصی جایگیر شده اند می خواهیم چکار کنیم واین که چه چیزی را می خواهیم خلق و ایجاد کنیم .
از آنجا که بسیار از سازمانها بخصوص سازمانهای دولتی اهداف خدماتی مبهم دارند و اغلب تحت مسئولیتهای اجباری متعارض کار می کنند لذا یک مفهوم مرکزی (بینش) که بوسیله یک فلسفه عملگرا(ماموریت) حمایت شود درواقع انسجام عمیقی در میان پرسنل متنوع ایجاد می کند و به افزایش مفهوم تعهد منجر می شود.
سرانجام یک فرهنگ بینش محور، شفاف کردن نتایج و شناسایی مسئولیتها ی پرسنل را با آشنا کردن اعضاء با یک جهت روشن آسانتر میکند.
گرچه نظریه خیلی ساده بیان شده است اما اهمیت حیاتی ماموریتی یک سازمان را ترسیم می کند.
مدیران سازمانهای استراتژیک اغلب باید به طور دقیق اهداف سازمان رغیب را در ماموریت اجباریشان را متعادل کنند.
۳- رهبری:
این مفهوم که رهبری نقشی حیاتی در یک فرهنگ سازمانی ایفا می کند در اواخر دهه ۱۹۸۰ توجهات را به خود جلب کرد زمانی که محققان متعددی نشان دادند که سودمندی سازمانی زمانی بهبود می یابد که مدیران تاکید زیادی بر ابعاد فرهنگی شرکت خود داشته باشند.
در یک فرهنگ استراتژیک مدیران از توسعه بینش جانبداری می کنند و نه تنها باید میل به در میان گذاشتن بینش شخصی خود با پرسنل خود باشند بلکه باید این سوال را بپرسند که آیا از من تبعیت می کنند.
رهبران سازمانهای استراتژیک سلطه شخصی خود را اعمال می کنند و پذیرای بازخورد و انتقاد هستند.
در نهایت می توان گفت که تعهد ،ارتباط،توسعه و نوآوری نیروهای محرکه ارزشی رهبری استراتژیک به شمار می آیند.
در یک فرهنگ استراتژیک مدیران از توسعه بینش جانبداری می کنند و نه تنها باید میل به در میان گذاشتن بینش شخصی خود با پرسنل خود باشند بلکه باید این سوال را بپرسند که آیا از من تبعیت می کنند.
رهبران سازمانهای استراتژیک سلطه شخصی خود را اعمال می کنند و پذیرای بازخورد و انتقاد هستند.
در نهایت می توان گفت که تعهد ،ارتباط،توسعه و نوآوری نیروهای محرکه ارزشی رهبری استراتژیک به شمار می آیند.
مدیران اجرایی تلاش می کنند محیط امنی را بوجود آورند که در آن وضع موجود مورد پرسش یا سوال قرار گیرد و در کنار آن نوآوری تشویق شود.
گرچه متون تخصصی اختلاف نظرهایی را راجع به نقش رهبری آشکار می سازند و توانایی آن برای ایجاد،شکل دهی و جهت دهی مجدد فرهنگ مبهم است لذا هیچ کس نمی تواند منکر شود که رهبری در همه مطالعات فرهنگ سازمانی یک موضوع با اهمیتی است.
(رینی۲۰۰۹) استدلال می کند که جنبش های رهبری کاریزماتیک وتحول خواه (یعنی مدیرانی که خواهان این هستند که نظارت کلان بر زیردستان خود داشته باشند) نفوذ را از طریق معماری اجتماعی این سازمان دولتی اعمال می کنند.
به عبارت دیگر این سبکهای رهبری با انواعی از مکانیزمهای ارتباط فرهنگی برای انتقال ارزشهای سازمانی در سطح ادارات که رفتارهای فردی را به آنها می آموزد کار می کنند.
بعلاوه اهمیت رهبری در حین توسعه فرهنگی و سازمانی و تدابیر برنامه ریزی استرتژیک تکرار می شود.
مطالعات رهبری فرهنگی بیشتر به نقش ارزشهای شخصی در فرآیند اجتماعی رهبری تاکید می کند.
مطالعات رهبری تصدیق می کنند که سبک های رهبری موثر وجود دارد که اغلب به ارتباطات بین فرهنگ سازمانی موجود و وظایف اصلی سازمان دولتی وابسته هستند.
نظریه پردازان رهبری معاصر توافق دارند که سازمانهای دولتی که محیط های استراتژیکتر و چابکتر را بوجود می اورند در واقع یک سبک رهبری تحول خواه و غیر ایستا را در سازمان خود درونی می سازد بر خلاف همتاهای سنتی که بر فرآیندها تاکید می کنند اما تئوری تحول خواه بر رهبری تاکید می کند و ارزش رفتارهای نمادین را به رسمیت می شناسد.
وقتی رهبران به اهداف دشوار متعهد می شوند و برای رسیدن به اهداف خودشان،را فدا می کنند آنگاه زیردستان میل به تبعیت از رهبر را در خود ایجاد می کنند.
(رینی۲۰۰۹) ویژگیهای غالب مربوط به سبک تحول خواه شامل۱-الهام گیری از بینش روشن۲-تمرکزبرافراد۳-انضباط در عمل می باشد.
هدف مطالعه توسعه سازمانی آن است که مداخلات را اعمال کند وفرآیند ها را تغییر دهد تااز این طریق کارکرد سازمانها بهبود یابد.
(رینی۲۰۰۹) کریس آرجریس استدلال می کند که رویکردهای انسان گرا مربوط به توسعه سازمانی ومدیریت تحول در واقع سازمانهای خود انرژی زا،پویا واستراتژیک را ایجاد می کنند که نتایج بهتری را حاصل می کنند.
مشاوران توسعه سازمانی معمولاً برای اهداف بهتر ارتباطات، حل مسئله، حل تعارض، تصمیم گیری و گشودگی با گروه کوچکی از عاملان تغییر کار می کنند(رینی۲۰۰۹). با تمرکز عمده بر تحول انسان گرا (یعنی رضایت پرسنل) اهداف توسعه سازمانی می تواند شامل تشخیص و رفع مسائل سازمانی از طریق آشنا کردن سازمانها با مداخلاتی که به اعضا، توانایی مدیریت واحدها را به طور موثرتر می دهد،شود. به عبارت دیگر این انضباط اداری فرآیند مداخله برای به حرکت درآوردن وتغییر مولفه های فرهنگ سازمانی استفاده می کند صاحب نظران چنمدین تئوری سازمانی و مدلها و روشهایی را شناسایی می کنند که برای تامین نیازهای خاص فردی می شوند. یک مدل توسعه سازمانی وسیعتر شامل۱) اجرای یک تجزیه و تحلیل شکاف مربوط به مسائل شناسایی شده۲) رایزنی با یک مشاور خارجی۳) پذیرش بازخورد تشخیصی۴)توسعه یک برنامه اقدام۵)اجرای طرح اقدام۶)ارزیابی مستمر داده ها و بازخورد برای تعدیل طرح یا برنامه. برخی از روشهای مداخله مربوط به این فرآیند شامل،تعدیل روش استخدام و گزینش پرسنل، برنامه های آموزشی، نظرسنجی ها در سطح سازمان، مدیریت بر مبنای اهداف، و روشهای تیم سازی و تجزیه و تحلیل و شفاف کردن مسئولیتها می باشد.
(رینی۲۰۰۹) استدلال می کند که جنبش های رهبری کاریزماتیک وتحول خواه (یعنی مدیرانی که خواهان این هستند که نظارت کلان بر زیردستان خود داشته باشند) نفوذ را از طریق معماری اجتماعی این سازمان دولتی اعمال می کنند.
به عبارت دیگر این سبکهای رهبری با انواعی از مکانیزمهای ارتباط فرهنگی برای انتقال ارزشهای سازمانی در سطح ادارات که رفتارهای فردی را به آنها می آموزد کار می کنند.
بعلاوه اهمیت رهبری در حین توسعه فرهنگی و سازمانی و تدابیر برنامه ریزی استرتژیک تکرار می شود.
مطالعات رهبری فرهنگی بیشتر به نقش ارزشهای شخصی در فرآیند اجتماعی رهبری تاکید می کند.
مطالعات رهبری تصدیق می کنند که سبک های رهبری موثر وجود دارد که اغلب به ارتباطات بین فرهنگ سازمانی موجود و وظایف اصلی سازمان دولتی وابسته هستند.
نظریه پردازان رهبری معاصر توافق دارند که سازمانهای دولتی که محیط های استراتژیکتر و چابکتر را بوجود می اورند در واقع یک سبک رهبری تحول خواه و غیر ایستا را در سازمان خود درونی می سازد بر خلاف همتاهای سنتی که بر فرآیندها تاکید می کنند اما تئوری تحول خواه بر رهبری تاکید می کند و ارزش رفتارهای نمادین را به رسمیت می شناسد.
وقتی رهبران به اهداف دشوار متعهد می شوند و برای رسیدن به اهداف خودشان،را فدا می کنند آنگاه زیردستان میل به تبعیت از رهبر را در خود ایجاد می کنند.
(رینی۲۰۰۹) ویژگیهای غالب مربوط به سبک تحول خواه شامل۱-الهام گیری از بینش روشن۲-تمرکزبرافراد۳-انضباط در عمل می باشد.
هدف مطالعه توسعه سازمانی آن است که مداخلات را اعمال کند وفرآیند ها را تغییر دهد تااز این طریق کارکرد سازمانها بهبود یابد.
(رینی۲۰۰۹) کریس آرجریس استدلال می کند که رویکردهای انسان گرا مربوط به توسعه سازمانی ومدیریت تحول در واقع سازمانهای خود انرژی زا،پویا واستراتژیک را ایجاد می کنند که نتایج بهتری را حاصل می کنند.
مشاوران توسعه سازمانی معمولاً برای اهداف بهتر ارتباطات، حل مسئله، حل تعارض، تصمیم گیری و گشودگی با گروه کوچکی از عاملان تغییر کار می کنند(رینی۲۰۰۹). با تمرکز عمده بر تحول انسان گرا (یعنی رضایت پرسنل) اهداف توسعه سازمانی می تواند شامل تشخیص و رفع مسائل سازمانی از طریق آشنا کردن سازمانها با مداخلاتی که به اعضا، توانایی مدیریت واحدها را به طور موثرتر می دهد،شود. به عبارت دیگر این انضباط اداری فرآیند مداخله برای به حرکت درآوردن وتغییر مولفه های فرهنگ سازمانی استفاده می کند صاحب نظران چنمدین تئوری سازمانی و مدلها و روشهایی را شناسایی می کنند که برای تامین نیازهای خاص فردی می شوند. یک مدل توسعه سازمانی وسیعتر شامل۱) اجرای یک تجزیه و تحلیل شکاف مربوط به مسائل شناسایی شده۲) رایزنی با یک مشاور خارجی۳) پذیرش بازخورد تشخیصی۴)توسعه یک برنامه اقدام۵)اجرای طرح اقدام۶)ارزیابی مستمر داده ها و بازخورد برای تعدیل طرح یا برنامه. برخی از روشهای مداخله مربوط به این فرآیند شامل،تعدیل روش استخدام و گزینش پرسنل، برنامه های آموزشی، نظرسنجی ها در سطح سازمان، مدیریت بر مبنای اهداف، و روشهای تیم سازی و تجزیه و تحلیل و شفاف کردن مسئولیتها می باشد.
۴- تعهد به یادگیری:
چندین تئوری فرهنگ سازمانی توافق دارند که تعهد به یادگیری بدان معناست که یک سازمانهای استراتژیک به برتری شخصیت و توسعه پرسنل ارج می نهد (فرناندزورینی۲۰۰۶).
با توجه به اینکه در هر سازمانی موثرترین نیرو افراد درون هستند لذا اولین سنگ بنای یادگیری سازمانی به بنیادی ترین واحد سازمانی وابسته است یعنی فرد. برتری یا سلطه شخصی به معنای تعهد به رشد فردی و یادگیری با هدف گسترش توانایی های شخصی برای آزمایش و بازبینی مشارکتی مسائل می باشد (مک گیل۱۹۹۲).
ویژگی های کارکنانی که می توانند به آسانی سلطه شخصی را بپذیرند شامل صبر،انعطاف پذیری، اشتیاق، پشتکار،حس هدف و مالکیت می باشد زیرا این مفهوم نیازمند سطح خاصی از مهارت که به بهبود یا پیشرفت منجر می شود،می باشد.
سازمانهای دولتی که به سلطه شخصی اهمیت قائلند و آن را پرورش می دهند طبیعتاً توسعه پرسنل را در اولویت کاری خود قرار می دهند.
سازمانهای استراتژیک یک محیط کاری را فراهم می کنند که شرایط را برای افراد برای نیل به زندگی های غنی شده تسهیل می کند واز دانش اندوزی هم در حین شغل وهم خارج از شغل حمایت می کند تعهد به فرصتهای توسعه همچنین به معنای سطحی از توانمندسازی کارکنان و مالکیت مسئولیتها می باشد.
با توجه به اینکه در هر سازمانی موثرترین نیرو افراد درون هستند لذا اولین سنگ بنای یادگیری سازمانی به بنیادی ترین واحد سازمانی وابسته است یعنی فرد. برتری یا سلطه شخصی به معنای تعهد به رشد فردی و یادگیری با هدف گسترش توانایی های شخصی برای آزمایش و بازبینی مشارکتی مسائل می باشد (مک گیل۱۹۹۲).
ویژگی های کارکنانی که می توانند به آسانی سلطه شخصی را بپذیرند شامل صبر،انعطاف پذیری، اشتیاق، پشتکار،حس هدف و مالکیت می باشد زیرا این مفهوم نیازمند سطح خاصی از مهارت که به بهبود یا پیشرفت منجر می شود،می باشد.
سازمانهای دولتی که به سلطه شخصی اهمیت قائلند و آن را پرورش می دهند طبیعتاً توسعه پرسنل را در اولویت کاری خود قرار می دهند.
سازمانهای استراتژیک یک محیط کاری را فراهم می کنند که شرایط را برای افراد برای نیل به زندگی های غنی شده تسهیل می کند واز دانش اندوزی هم در حین شغل وهم خارج از شغل حمایت می کند تعهد به فرصتهای توسعه همچنین به معنای سطحی از توانمندسازی کارکنان و مالکیت مسئولیتها می باشد.
۵- ویژگی های توسعه موثر سازمانی:
گرچه مدلهای فرآیند متنوع و طیف وسیعی از روشهای مداخله وجود دارند که براساس مسائل فردی شده و اهداف مورد نظر طرحهای ابتکاری توسعه ای سازمانی خاص تغییر می کنند اما اکثر نویسندگان قبول دارند که ویژگی های مربوط به توسعه موثر سازمانی و حرکت به سوی تبدیل شدن به یکی از سازمانهای استراتژیک محور وجود دارد.
– -> این شرایط اصلی برای موفقیت به طور خلاصه در این بخش توصیف خواهند شد:
وقتی که به طور جمعی می نگریم ، به کارگیری راهبردهای پیشنهادی رعب آور است ؛
اما هدف آن است که چندین گزینه به یک مدیر نشان می دهد در نهایت ، این وظیفه مدیر است که به طور فعالی ارزیابی فرهنگ اولیه را انجام دهد تا تشخیص دهد که کدام مشخصه های فرهنگ به توجه بیشتری نیاز دارند و کدام استراتژی هایی را می توان به مناسب ترین شکل ممکن در سازمانشان برای شروع یک تحول به سوی توپولوژی یک فرهنگ استراتژیک اعمال کرد.
زمانی که بافت فرهنگ سازمان درک شد و راهبردهای تغییری ارزیابی شدند ، حال مدیر باید با آغاز کاری نیرومند به سمت به حرکت درآوردن آن چرخ لنگر عظیم پیش رود .
به طور کلی ، برخی محققان مراحل رایج برای اجرای تغییر فرهنگ با به کارگیری راهبردهای مطرح شده که شامل موارد زیر است را شناسایی می کنند :
۱-راجع به فرهنگ موجود به اجماع برسیم
۲-فهمی از فرهنگ مطلوب را در خود ایجاد کنید
۳-تعیین کنید که تغییرات چه معنایی خواهند داشت
۴-استراتژی های ارتباطی که از مکانیزم های ارتباط فرهنگی استفاده می کنند را شناسایی کنید
۵-دستورات اقدام استراتژیک را شناسایی کنید
۶-میوه های رسیده خود را شناسایی کنید(یعنی چه چیزی را می توان سریعاً تغییر داد.
۷-پیروزی های کوچک را جشن بگیرید
۸-به طور مشارکتی معیارهای نتیجه و سنگ بناها برای اطمینان از مسئولیت پذیری را تعیین کنید.
مرحله نهایی در مدیریت در یک تغییر فرهنگ اولیه شامل محاسبه یا ارزیابی دوباره می باشد.
یک مولفه مهم برای تغییرات موفقیت آمیز در رفتارهای سازمانی این است که اطمینان حاصل شود که برای دریافت بازخورد در میان همه سطوح سازمان از مکانیزمهای کافی استفاده شده است.
اما هدف آن است که چندین گزینه به یک مدیر نشان می دهد در نهایت ، این وظیفه مدیر است که به طور فعالی ارزیابی فرهنگ اولیه را انجام دهد تا تشخیص دهد که کدام مشخصه های فرهنگ به توجه بیشتری نیاز دارند و کدام استراتژی هایی را می توان به مناسب ترین شکل ممکن در سازمانشان برای شروع یک تحول به سوی توپولوژی یک فرهنگ استراتژیک اعمال کرد.
زمانی که بافت فرهنگ سازمان درک شد و راهبردهای تغییری ارزیابی شدند ، حال مدیر باید با آغاز کاری نیرومند به سمت به حرکت درآوردن آن چرخ لنگر عظیم پیش رود .
به طور کلی ، برخی محققان مراحل رایج برای اجرای تغییر فرهنگ با به کارگیری راهبردهای مطرح شده که شامل موارد زیر است را شناسایی می کنند :
۱-راجع به فرهنگ موجود به اجماع برسیم
۲-فهمی از فرهنگ مطلوب را در خود ایجاد کنید
۳-تعیین کنید که تغییرات چه معنایی خواهند داشت
۴-استراتژی های ارتباطی که از مکانیزم های ارتباط فرهنگی استفاده می کنند را شناسایی کنید
۵-دستورات اقدام استراتژیک را شناسایی کنید
۶-میوه های رسیده خود را شناسایی کنید(یعنی چه چیزی را می توان سریعاً تغییر داد.
۷-پیروزی های کوچک را جشن بگیرید
۸-به طور مشارکتی معیارهای نتیجه و سنگ بناها برای اطمینان از مسئولیت پذیری را تعیین کنید.
مرحله نهایی در مدیریت در یک تغییر فرهنگ اولیه شامل محاسبه یا ارزیابی دوباره می باشد.
یک مولفه مهم برای تغییرات موفقیت آمیز در رفتارهای سازمانی این است که اطمینان حاصل شود که برای دریافت بازخورد در میان همه سطوح سازمان از مکانیزمهای کافی استفاده شده است.
–> پاسخ به پرسش های زیر برای تعیین معیارهای تغییر فرهنگ پیشنهاد می شود :
• شاخص های اصلی برای پیشرفت چیست ؟
• موفقیت به چه شکل است ؟
• پرسنل چگونه و برای چه مواردی مسئول و جوابگو خواهند بود ؟
• در چه مدت و تاریخی ما تغییر قابل توجهی را ثبت خواهیم کرد ؟
• چه موقع می خواهیم که تغییر کلی رخ دهد ؟
در نهایت ، مرحله ارزیابی با حلقه اجرایی اولیه بسته می شود و ارزیابی دوباره یک فرهنگ سازمان را نسبت به نتایج اصلی را می طلبد . در حالیکه مفاهیم مدیریت پروژه و اندازه گیری را می توان استفاده کرد ، تغییر فرهنگ به خوبی در ابزارهای سنتی متناسب نمی شود .
ارزیابی دوباره به تعیین نقاط مقاومت ، نمایش پیشرفت و تقویت هنجارهای نمایندگی اتخاذشده ی جدید و مطلوب کمک خواهد کرد .
• شاخص های اصلی برای پیشرفت چیست ؟
• موفقیت به چه شکل است ؟
• پرسنل چگونه و برای چه مواردی مسئول و جوابگو خواهند بود ؟
• در چه مدت و تاریخی ما تغییر قابل توجهی را ثبت خواهیم کرد ؟
• چه موقع می خواهیم که تغییر کلی رخ دهد ؟
در نهایت ، مرحله ارزیابی با حلقه اجرایی اولیه بسته می شود و ارزیابی دوباره یک فرهنگ سازمان را نسبت به نتایج اصلی را می طلبد . در حالیکه مفاهیم مدیریت پروژه و اندازه گیری را می توان استفاده کرد ، تغییر فرهنگ به خوبی در ابزارهای سنتی متناسب نمی شود .
ارزیابی دوباره به تعیین نقاط مقاومت ، نمایش پیشرفت و تقویت هنجارهای نمایندگی اتخاذشده ی جدید و مطلوب کمک خواهد کرد .
۶- جمع بندی ملاحظات پیاده سازی:
مسولین در سازمانهای استراتژیک موانع رایج برای تغییر را شناسایی کرد ، انتخاب های روند تغییر را مورد بررسی قرار داد و اهمیت حرکت سازی را برای حفظ نگه داشتن وبقای تغییر فرهنگ مداوم و عمیق مورد بحث قرار داد .
مدیران سازمانهای استراتژیک باید مایل به پذیرش این مطلب باشند که تغییر فرهنگ به اصلاحاتی در ساختار سازمانی ، نشانه ها ، تصاویر ، سیستم ها ، کارمندان ، راهبردها ، سبک های رهبری ، و مهارت های مدیریتی وابستگی مستقیم دارد.
راهبردهایی که قادر به ارسال سیگنال هایی به اعضای سازمانی هستند با این مضمون که الگوهای قدیمی رفتاری آنها دیگر موثر نیست .
به توانایی برای ایجاد و مدیریت ماهیت گردشی تغییر فرهنگ یک پیش نیاز رهبری است که به تلاش سنجیده ، منظم و اختصاصی نیاز دارد .
علاوه براین ، رهبران باید محیط سازمانی موجود را ارزیابی کنند تا نه تنها زمینه هایی که همراستا با ۶ مشخصه ی موردنظر چارچوب فرهنگ راهبردی همراستا نیستند شناسایی کنند ، بلکه افراد در کجای سازمان هستند .
مدیران سازمانهای استراتژیک باید مایل به پذیرش این مطلب باشند که تغییر فرهنگ به اصلاحاتی در ساختار سازمانی ، نشانه ها ، تصاویر ، سیستم ها ، کارمندان ، راهبردها ، سبک های رهبری ، و مهارت های مدیریتی وابستگی مستقیم دارد.
راهبردهایی که قادر به ارسال سیگنال هایی به اعضای سازمانی هستند با این مضمون که الگوهای قدیمی رفتاری آنها دیگر موثر نیست .
به توانایی برای ایجاد و مدیریت ماهیت گردشی تغییر فرهنگ یک پیش نیاز رهبری است که به تلاش سنجیده ، منظم و اختصاصی نیاز دارد .
علاوه براین ، رهبران باید محیط سازمانی موجود را ارزیابی کنند تا نه تنها زمینه هایی که همراستا با ۶ مشخصه ی موردنظر چارچوب فرهنگ راهبردی همراستا نیستند شناسایی کنند ، بلکه افراد در کجای سازمان هستند .
———– * نتیجه گیـری:
به طور کلی ، فرهنگ در سازمانهای استراتژیک یک جزء ضروری برای ایجاد و تداوم روشی جدید از انجام تجارت است .
برخی افراد فرهنگ را مانند چسبی در نظر می گیرند که اجزاء سازمان را متصل به هم نگه می دارد در حالیکه دیگران آن را با یک قطب نمای نشان دهنده جهت ها مقایسه می کنند .
فرهنگ که در بخش ۱ به عنوان بینش ، ارزش ها ، و فرضیات مشترک تعریف شد که رفتار سازمانی و تصمیم گیری را هدایت می کند ، از صفات نامحسوسی صحبت می راند که می تواند به طور فعالی برای تقویت اجرای ماموریت و نیز تحلیل تلاش های پیشرفت مدیران اجرایی ارشد کار کند .
این مقاله با شناسایی مشخصه های فرهنگی مربوط به سازمانهای استراتژیک از متون تخصصی شیوه ای را چارچوب بندی می کند که در آن مدیران سازمانهای استراتژیک با ارائه یک چارچوب موثر برای ایجاد هویتهای چابک بر مبنای تفکر استراتژیک فرهنگی سازمانی را درک می کنند.
بخش ۱ آشکار کرد که به کارگیری ابزارهای مدیریت ( یعنی برنامه ریزی راهبردی) بدون درک محرک های فرهنگی رفتارهای نمایندگی تنها به تغییرات موقتی منجر خواهد شد ، و توضیح می دهد که چرا تلاش های برنامه ریزی قبلی کشش اندکی را درهدایت تصمیم گیری پرسنل طولانی مدت داشته است .
علاوه براین ، این بخش عواقب مشخصه های فرهنگی ناکارآمد را نشان می دهد که الگوهای فردی افراد را مجزا کرده ، الگوهای تفکر ساکن را حمایت کرده ، و در ایجاد حلقه های بازخورد دوگانه موفق نیستند .
در نتیجه ، بخش ۲ مقالاتی را در ۴ حوزه مدیریت سازمانی بررسی می کند تا مبنای کاری را برای ساخت یک نوع فرهنگ راهبردی ارائه نماییم، که هم تحقیق ارزش مدار و هم تحقیق روند مدار را ترکیب می کند .
۶ مشخصه ی گنجانده شده در چارچوب فرهنگ راهبردی که منعکس کننده یک سازمان یادگیری و ترکیب کننده عناصر هدایت کننده تغییری مفاهیم هستند شامل ، رهبری ، محرکه ماموریت ، تفکر سیستم ها ، حلقه بازخورد ، توسعه پرسنل ، و قهرمانان تغییر می باشند .
توسعه فعال نوع فرهنگ راهبردی به مدیران سازمانهای استراتژیک کمک می کند تا روشی را که افراد ، گروه ها و بخش ها طبق آن تصمیم گیری می کنند را دوباره شکل دهد .
بخش نهایی مفاهیم حرکت سازی را بررسی کرده و یک الگوی اجرایی گردشی را توصیه کرده و موانع در برابر تغییر فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده است .
علاوه براین ماهیت مبهم موضوع بحث درباره چارچوب فرهنگ درست و غلط را دشوار نموده است .
در حالیکه چارچوب فرهنگ راهبردی توسط با بررسی جامع تحقیق موجود ایجاد شد تا تشابهات مرتبط با سازمان های راهبردی را کنکاش کند ، این چارچوب به طور تجربی از طریق مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی استاندارد شده دارای اعتبار و تصدیق نشده است .
در نتیجه ، محققان و کارورزان می توانستند به مدارک داستان گونه و متناقضی اشاره کنند که مجموعه ی جداگانه ای از عوامل توانا به ایجاد نمایندگی های راهبردی و زیرک را مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد .
به این دلیل که مقاله یک چارچوب مبنی بر اصول تئوری را ارائه کرده است ، فرصت های بسیاری برای تحقیق آینده وجود دارد .
مطالب بیشتر را در وب سایت دنبال کنید !برخی افراد فرهنگ را مانند چسبی در نظر می گیرند که اجزاء سازمان را متصل به هم نگه می دارد در حالیکه دیگران آن را با یک قطب نمای نشان دهنده جهت ها مقایسه می کنند .
فرهنگ که در بخش ۱ به عنوان بینش ، ارزش ها ، و فرضیات مشترک تعریف شد که رفتار سازمانی و تصمیم گیری را هدایت می کند ، از صفات نامحسوسی صحبت می راند که می تواند به طور فعالی برای تقویت اجرای ماموریت و نیز تحلیل تلاش های پیشرفت مدیران اجرایی ارشد کار کند .
این مقاله با شناسایی مشخصه های فرهنگی مربوط به سازمانهای استراتژیک از متون تخصصی شیوه ای را چارچوب بندی می کند که در آن مدیران سازمانهای استراتژیک با ارائه یک چارچوب موثر برای ایجاد هویتهای چابک بر مبنای تفکر استراتژیک فرهنگی سازمانی را درک می کنند.
بخش ۱ آشکار کرد که به کارگیری ابزارهای مدیریت ( یعنی برنامه ریزی راهبردی) بدون درک محرک های فرهنگی رفتارهای نمایندگی تنها به تغییرات موقتی منجر خواهد شد ، و توضیح می دهد که چرا تلاش های برنامه ریزی قبلی کشش اندکی را درهدایت تصمیم گیری پرسنل طولانی مدت داشته است .
علاوه براین ، این بخش عواقب مشخصه های فرهنگی ناکارآمد را نشان می دهد که الگوهای فردی افراد را مجزا کرده ، الگوهای تفکر ساکن را حمایت کرده ، و در ایجاد حلقه های بازخورد دوگانه موفق نیستند .
در نتیجه ، بخش ۲ مقالاتی را در ۴ حوزه مدیریت سازمانی بررسی می کند تا مبنای کاری را برای ساخت یک نوع فرهنگ راهبردی ارائه نماییم، که هم تحقیق ارزش مدار و هم تحقیق روند مدار را ترکیب می کند .
۶ مشخصه ی گنجانده شده در چارچوب فرهنگ راهبردی که منعکس کننده یک سازمان یادگیری و ترکیب کننده عناصر هدایت کننده تغییری مفاهیم هستند شامل ، رهبری ، محرکه ماموریت ، تفکر سیستم ها ، حلقه بازخورد ، توسعه پرسنل ، و قهرمانان تغییر می باشند .
توسعه فعال نوع فرهنگ راهبردی به مدیران سازمانهای استراتژیک کمک می کند تا روشی را که افراد ، گروه ها و بخش ها طبق آن تصمیم گیری می کنند را دوباره شکل دهد .
بخش نهایی مفاهیم حرکت سازی را بررسی کرده و یک الگوی اجرایی گردشی را توصیه کرده و موانع در برابر تغییر فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده است .
علاوه براین ماهیت مبهم موضوع بحث درباره چارچوب فرهنگ درست و غلط را دشوار نموده است .
در حالیکه چارچوب فرهنگ راهبردی توسط با بررسی جامع تحقیق موجود ایجاد شد تا تشابهات مرتبط با سازمان های راهبردی را کنکاش کند ، این چارچوب به طور تجربی از طریق مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی استاندارد شده دارای اعتبار و تصدیق نشده است .
در نتیجه ، محققان و کارورزان می توانستند به مدارک داستان گونه و متناقضی اشاره کنند که مجموعه ی جداگانه ای از عوامل توانا به ایجاد نمایندگی های راهبردی و زیرک را مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد .
به این دلیل که مقاله یک چارچوب مبنی بر اصول تئوری را ارائه کرده است ، فرصت های بسیاری برای تحقیق آینده وجود دارد .
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی
