برنامه‌ریزی استراتژیک و رویکرد در سازمان
مقدمه ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان
سازمان‌ها در ادوار مختلفِ حیات خود مراحل مختلفی از ظهور، تغییر و تکامل را می‌پیمایند.
در این گذار، تغییر در ساختار سازمانی در مرکز تغییر و تکامل سازمان قرار داشته است.
نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده است را به شیوه‌های مختلفی طبقه‌بندی کرده‌اند و تاثیر هر یک از عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و … را بر کنترل استراتژی در ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده‌اند.
انتخاب ساختار سازمانی بهینه نه تنها تابعی از متغیرهای بیرونی نظیر محیط پیرامون شامل درجه توسعه یافتگی سایر شرکت‌ها و اقتصاد کشور میباشد، بلکه به متغیرهای درونی همچون اندازه شرکت‌ها، سطح رشد و پیچیدگی مدیریت آنها نیز بستگی دارد
در این گذار، تغییر در ساختار سازمانی در مرکز تغییر و تکامل سازمان قرار داشته است.
نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده است را به شیوه‌های مختلفی طبقه‌بندی کرده‌اند و تاثیر هر یک از عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و … را بر کنترل استراتژی در ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده‌اند.
انتخاب ساختار سازمانی بهینه نه تنها تابعی از متغیرهای بیرونی نظیر محیط پیرامون شامل درجه توسعه یافتگی سایر شرکت‌ها و اقتصاد کشور میباشد، بلکه به متغیرهای درونی همچون اندازه شرکت‌ها، سطح رشد و پیچیدگی مدیریت آنها نیز بستگی دارد
مناسب‌ترین ساختار هلدینگ در ایران
از جمله آسیب‌های هلدینگ‌ها، مربوط به ساختار آنهاست.
این نوع آسیب‌ها غالباً در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران متداول است.
بر اساس بررسی‌ها به نظر میرسد با وجود اینکه در کشورهای توسعه یافته ساختارهای شرکتهای هلدینگ غالباً دارای ویژگی‌های عدم‌تمرکز است، اما هلدینگ‌های ایرانی دارای ساختارهای سازمانی متمرکز وظیفه‌ای هستند.
از این رو کنترل استراتژی در هلدینگ های ایرانی به نظر ساخدار یافته تر بنظر میرسد .
این نوع آسیب‌ها غالباً در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران متداول است.
بر اساس بررسی‌ها به نظر میرسد با وجود اینکه در کشورهای توسعه یافته ساختارهای شرکتهای هلدینگ غالباً دارای ویژگی‌های عدم‌تمرکز است، اما هلدینگ‌های ایرانی دارای ساختارهای سازمانی متمرکز وظیفه‌ای هستند.
از این رو کنترل استراتژی در هلدینگ های ایرانی به نظر ساخدار یافته تر بنظر میرسد .
– سازماندهی و انواع آن
یکی از اساسی ترین پارامتر ها جهت کنترل استراتژی در سازماندهی به ایجاد انضباط کاری در سازمان یاد می‌شود.
سازماندهی دارای انواع گوناگونی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:
سازماندهی دارای انواع گوناگونی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:
۱- سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)
در این نوع سازماندهی، ماموریت‌های کلی سازمان به وظایف تخصصی مثل: فروش، تولید، امور مالی، اداری، تدارکات و غیره تقسیم می‌شود همچنین هر واحد اصلی نیز به نوبه خود به واحدهای تخصصی و فرعی تقسیم شده و به ترتیب تحت نظارت سلسله مراتبی از مشاغل مدیریت و سرپرست قرار می‌گیرد.
در بخش بندی وظیفه‌ای کلیه امور مربوط به یک رشته عملیات مشابه مانند تولید، بازاریابی، پرسنلی و غیره در یک اداره متمرکز شده و زیر نظر معاونت‌های مربوط قرار گرفته‌اند.
البته بازدهی این نوع سازمان درصورتی محرز و مسلم است که دامنه عملیات سازمان بر زیاد و وسعت باشد و یا کالاهای مختلف و متعددی تولید ننماید.
در بخش بندی وظیفه‌ای کلیه امور مربوط به یک رشته عملیات مشابه مانند تولید، بازاریابی، پرسنلی و غیره در یک اداره متمرکز شده و زیر نظر معاونت‌های مربوط قرار گرفته‌اند.
البته بازدهی این نوع سازمان درصورتی محرز و مسلم است که دامنه عملیات سازمان بر زیاد و وسعت باشد و یا کالاهای مختلف و متعددی تولید ننماید.
– الف) مزایای سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)
۱- انعکاس اعمال منطقی و مشخص است.۲- اصول و قوانین جایگزین افراد متخصص می‌شود.
۳- حفظ قدرت وتشخیص بستگی به نوع وظیفه دارد.
۴- آموزش و تعلیم و تربیت یه آسانی صورت می‌پذیرد.
۵- کنترل برای سطوح بالا به راحتی انجام می‌پذیرد.
– ب) معایب سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)
۱- مسئولیت سودآوری فقط در سطوح بالا است.۲- تاکید بیش از حد روی تخصص افراد سازمان گردیده است.
۳- رشد مدیریت تا حدودی محدود است.
۴- هماهنگی بین فعالیت‌ها کمتر است.
۵- رشد اقتصادی شرکت بعنوان یک سیستم متنوع دنبال می‌شود.
۲- سازماندهی براساس محصول
در این ساخت سازمان به واحدهای دارای استقلالی داخلی که هر یک عهده‌دار کلیه عملیات مربوط به تولید فروش وتدارک محصول معینی هستند و دارای کلیه ارگان‌های سازمانی وپشتیبانی لازم برای ایجاد وظائف خود میباشد و بر اساس معیارهایی مانند سود، بهره وری، کمیت تولید و ضایعات اندازه‌گیری می‌شوند.
در سازماندهی یا بخش‌بندی بر اساس محصول هر بخش مسئولیت تولید یک محصول و یا یک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد.
این نوع تقسیم‌بندی، الگوئی منطقی برای سازمان‌هائی است که با فناوری متنوع و روش‌های بازاریابی متفاوت فعالیت می‌نمایند.
چنانچه سازمان بازرگانی واحدی محصولات متنوع و متعددی تهیه کند نوع آنها متفاوت و تولید هر یک مستلزم سرمایه و هزینه‌های هنگفت و فنون خاصی باشد .
(مانند: تولید ماشین‌آلات کشاورزی، رادیو، تلوزیون و غیره) در این صورت تنوع و تعداد محصولات و تولید هر یک به مقدار زیاد ایجاب می‌کند که تقسیم کار بر حسب نوع محصولات صورت گیرد.
در سازماندهی یا بخش‌بندی بر اساس محصول هر بخش مسئولیت تولید یک محصول و یا یک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد.
این نوع تقسیم‌بندی، الگوئی منطقی برای سازمان‌هائی است که با فناوری متنوع و روش‌های بازاریابی متفاوت فعالیت می‌نمایند.
چنانچه سازمان بازرگانی واحدی محصولات متنوع و متعددی تهیه کند نوع آنها متفاوت و تولید هر یک مستلزم سرمایه و هزینه‌های هنگفت و فنون خاصی باشد .
(مانند: تولید ماشین‌آلات کشاورزی، رادیو، تلوزیون و غیره) در این صورت تنوع و تعداد محصولات و تولید هر یک به مقدار زیاد ایجاب می‌کند که تقسیم کار بر حسب نوع محصولات صورت گیرد.
۳- سازماندهی بر اساس منطقه عملیات
در تقسیم کار بر حسب منطقه عملیات برای هر ناحیه یا منطقه معین یک واحد سازمانی با اختیارات وسیع تشکیل می‌گردد که در این حالت رؤسای سازمان‌های مربوطه مسئول اجرای عملیات در مناطق مورد عمل هستند.
البته تقسیم کار در واحدهای داخلی ممکن است بر اساس نوع فعالیت تخصصی محصول و حتی می‌تواند ترکیبی از اینها باشد طبیعی است این نوع سازماندهی برای مؤسسات که نسبتاً بزرگ بوده و تا حدودی متکی به بازارهای محلی است بسیار مفید بوده زیرا این امر باعث سهولت دستیابی مصرف‌کنندگان به بازارهای مورد نیاز خواهد گردید و به طبع باعث افزایش فروش خواهد شد.
البته تقسیم کار در واحدهای داخلی ممکن است بر اساس نوع فعالیت تخصصی محصول و حتی می‌تواند ترکیبی از اینها باشد طبیعی است این نوع سازماندهی برای مؤسسات که نسبتاً بزرگ بوده و تا حدودی متکی به بازارهای محلی است بسیار مفید بوده زیرا این امر باعث سهولت دستیابی مصرف‌کنندگان به بازارهای مورد نیاز خواهد گردید و به طبع باعث افزایش فروش خواهد شد.
۴- سازماندهی براساس مشتری (ارباب رجوع)
سازماندهی بر اساس مشتری وقتی صورت می‌پذیرد که یک بخش فروش یا همه محصولات تولیدی یک شرکت برای یک دسته خاص از مشتریان تولید و فروخته شود.
در این حالت سازمان را بر اساس نوع مشتریان سازماندهی کرده به طوری که مشتری برای خرید کالا یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوط مراجعه می‌نماید.
به عنوان مثال: اگر یک شرکت الکترو نیک را در نظر بگیرید تقریبا با سه دسته از مشتریان مواجه است مشتریان نظامی، صنعتی و مصرف کننده. البته این نوع سازمان، سازماندهی کمتر به کار گرفته می‌شود و بطور معمول از رده میانی به پایین سازمان میباشد. مبنای این نوع سازماندهی خواست و نیاز مشتری است.
در این حالت سازمان را بر اساس نوع مشتریان سازماندهی کرده به طوری که مشتری برای خرید کالا یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوط مراجعه می‌نماید.
به عنوان مثال: اگر یک شرکت الکترو نیک را در نظر بگیرید تقریبا با سه دسته از مشتریان مواجه است مشتریان نظامی، صنعتی و مصرف کننده. البته این نوع سازمان، سازماندهی کمتر به کار گرفته می‌شود و بطور معمول از رده میانی به پایین سازمان میباشد. مبنای این نوع سازماندهی خواست و نیاز مشتری است.
۵- سازماندهی بر اساس خدمت
در این نوع سازمان کلیه فعالیت‌های مشابه یا غیرمشابه که برای انجام خدمات یا تولید کالای معینی لازم است دسته‌بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می‌گیرند.
این نوع طبقه‌بندی برای سازمان‌هایی که کالا و خدمات متنوع را تولید می‌نماید مفید است زیرا موجب تسهیل در امر هماهنگی فعالیت‌ها در راستای اهداف مورد نظر است.
اگرچه اغلب تصور می‌رود که بخش‌های ستادی بر این نوع سازماندهی ترجیح دارند ولیکن سازماندهی بر اساس خدمت جهت کسب اثر بخشی کنترل و یا هر دو با هم در سازمان مطرح است.
البته به عنوان یک شکل سازماندهی می‌بایست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسی و ملاحظه قرار گیرد.
در یک مؤسسه تجاری یا غیرتجاری انواع بخش‌های تجاری چون امور کارکنان (بویژه استخدام آموزش وگزارشات کارمندی) حسابداری خرید و سایر موارد دیگر دیده می‌شود.
فعالیت‌هایی که تا حدودی مشابه‌اند در بخش‌های خدماتی ویژه متمرکز شده‌اند و بدین ترتیب می‌توان از این نوع سازماندهی جهت اثر بخشی کنترل یا هر دو با هم در سازمان بهره برد.
این نوع طبقه‌بندی برای سازمان‌هایی که کالا و خدمات متنوع را تولید می‌نماید مفید است زیرا موجب تسهیل در امر هماهنگی فعالیت‌ها در راستای اهداف مورد نظر است.
اگرچه اغلب تصور می‌رود که بخش‌های ستادی بر این نوع سازماندهی ترجیح دارند ولیکن سازماندهی بر اساس خدمت جهت کسب اثر بخشی کنترل و یا هر دو با هم در سازمان مطرح است.
البته به عنوان یک شکل سازماندهی می‌بایست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسی و ملاحظه قرار گیرد.
در یک مؤسسه تجاری یا غیرتجاری انواع بخش‌های تجاری چون امور کارکنان (بویژه استخدام آموزش وگزارشات کارمندی) حسابداری خرید و سایر موارد دیگر دیده می‌شود.
فعالیت‌هایی که تا حدودی مشابه‌اند در بخش‌های خدماتی ویژه متمرکز شده‌اند و بدین ترتیب می‌توان از این نوع سازماندهی جهت اثر بخشی کنترل یا هر دو با هم در سازمان بهره برد.
۶- سازماندهی براساس ساخت خزانه‌ای یا ماتریسی
این نوع سازمان در واقع شکل پیشرفته‌تری از سرپرستی چند جانبه است و در مؤسسات بزرگ اعمال فنی پیچیده و متعددی را انجام می‌دهند بکار می‌رود.
البته این نوع تقسیم‌بندی قبلاً بیشتر در سازمان‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای مراکز آموزشی مورد استفاده قرار می‌گرفت.
در حال حاضر علاوه بر سازمان مذکور در شرکتهای بزرگ نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.
سازمان بر مبنای پروژه از جهات متعدد با سازمان‌های متداول متفاوت است برای مثال: سازمانی بر مبنای پروژه یک تعهد موقت است نه دائمی، وحدت فرماندهی رعایت نمی شود، سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه‌ای که در اغلب سازمان‌ها متداول است مفهوم ندارد، واز همه مهمتر یک رشته روابط دائم و مستمر بین واحدهای مختلف برقرار می‌شود، به گونه‌ای که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت اجرای طرح امکان‌پذیر نیست.
البته این نوع تقسیم‌بندی قبلاً بیشتر در سازمان‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای مراکز آموزشی مورد استفاده قرار می‌گرفت.
در حال حاضر علاوه بر سازمان مذکور در شرکتهای بزرگ نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.
سازمان بر مبنای پروژه از جهات متعدد با سازمان‌های متداول متفاوت است برای مثال: سازمانی بر مبنای پروژه یک تعهد موقت است نه دائمی، وحدت فرماندهی رعایت نمی شود، سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه‌ای که در اغلب سازمان‌ها متداول است مفهوم ندارد، واز همه مهمتر یک رشته روابط دائم و مستمر بین واحدهای مختلف برقرار می‌شود، به گونه‌ای که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت اجرای طرح امکان‌پذیر نیست.
۷- سازماندهی براساس ساخت سازمانی با گروه‌های متداخل
در این نوع ساختاردهی سازمان به عنوان شبکه‌ای از گروه‌های به هم پیوسته طراحی می‌گردد.
در این نوع ساختاردهی عملکرد کلی سازمان را فقط مرهون کیفیت کار گروه‌ها نمی‌داند بلکه به هم پیوستگی این گروه‌ها مد نظر است ضمن این که ایفای نقش مدیران را امکان‌پذیر می‌سازد تا وقتی تلاش‌های فردی را به تلاش‌های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدینوسیله مشارکت افراد را در برنامه‌ریزی حل مساله و تصمیم‌گیری امکان‌پذیر سازد این نوع ساختار سازمانی را سیستم اثر بخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده می‌شود.
در این نوع ساختاردهی عملکرد کلی سازمان را فقط مرهون کیفیت کار گروه‌ها نمی‌داند بلکه به هم پیوستگی این گروه‌ها مد نظر است ضمن این که ایفای نقش مدیران را امکان‌پذیر می‌سازد تا وقتی تلاش‌های فردی را به تلاش‌های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدینوسیله مشارکت افراد را در برنامه‌ریزی حل مساله و تصمیم‌گیری امکان‌پذیر سازد این نوع ساختار سازمانی را سیستم اثر بخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده می‌شود.
۸- سازماندهی براساس ترکیب مختلط
در عمل بسیاری از سازمان‌ها و مؤسسات ترکیبی از طرح‌های ساختاری را در سازمان ممکن است بکار گیرند تا از مزایای انعطاف‌پذیری طرح های ترکیبی استفاده نمایند.
برای مثال: در یک واحد تولیدی ممکن است سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عملیات یا وظیفه تقسیم شود.
(مثلاً فروش و تولید) بعد خود فروش را بر اساس منطقه عملیات تقسیم نمائیم و تولید را نیز بر اساس نوع محصول طبقه‌بندی نمائیم و حال این پرسش مطرح است که کدامیک از اشکال متداول سازمانی بهترین مزیت را دارد؟
یک بهترین روش سازماندهی با بخش‌بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمان‌ها و همه موقعیت‌ها وجود داشته باشد وجود ندارد.
برای مثال: در یک واحد تولیدی ممکن است سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عملیات یا وظیفه تقسیم شود.
(مثلاً فروش و تولید) بعد خود فروش را بر اساس منطقه عملیات تقسیم نمائیم و تولید را نیز بر اساس نوع محصول طبقه‌بندی نمائیم و حال این پرسش مطرح است که کدامیک از اشکال متداول سازمانی بهترین مزیت را دارد؟
یک بهترین روش سازماندهی با بخش‌بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمان‌ها و همه موقعیت‌ها وجود داشته باشد وجود ندارد.
– فرایند سازماندهی
ارنست دیل فراگرد پنج مرحله زیر را برای سازماندهی ارائه می‌دهد:
۱) تامین هدف:
کارهایی که باید برای تامین هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ریز و تفضیلی باید مشخص گردد.
برای مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بیمار است، باید به روشنی چگونگی پرستاری و مراقبت از بیماران وتعریف وتجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد.
تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بیمار چه کاری را باید انجام دهند و هر سازمان بتواند در رقابت با سازمان‌های حرفه‌ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل نماید.
۲) تقسیم کار:
کل کار به اجزای کوچکتر تقسیم می‌شود تا فعالیت افراد به طور منطقی و عقلانی و به نحو مطلوب امکان پذیر گردد. این بحث توسط آدام اسمیت مطرح و به تخصصی شدن امور و مشاغل انجامید.
تقسیم کار موجب ساده شدن کار و تعیین دوایر سازمانی، تفکیک واحدها، تخصص افراد، افزایش بهره‌وری، از خود بیگانگی افراد (یعنی از دست دادن مضایا احساس نسبت به کنترل کار یک نفر)، کسالت و خستگی افراد به سبب تکرار و انجام کارهای یکنواخت و سرانجام نارضایتی و غیبت آنها می‌شود.
۳) بخش‌بندی و ترکیب:
به فرایندی که بطور معقول و منطقی کارها را دسته‌بندی می‌کنند و امور مرتبط در یک واحد و دایره سازمانی قرار می‌گیرند.
بنابراین بخش به قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می‌شود مانند بخش تولید، فروش وغیره.
بنابراین هر بخش امور ویژه‌ای را به انجام می‌رساند و هر بخش تعریف تخصصی متناسب با انجام امور خود دارد. گاهی بررسی شناساندن بخش‌ها از واژه‌هایی مانند گروه دفتر فعالیت نیز استفاده می‌شود.
۴) هماهنگی:
یکپارچگی افراد گروه‌ها و فعالیت‌هایی که در هر دایره انجام می‌شود موجب می‌گردد تا کارها راحت انجام شده و هدف‌های سازمانی تامین گردد که به تفضیل بیشتر آن پرداخت خواهد شد.
۵) نظارت و سازماندهی مجدد:
نظارت بر توانائی سازمان در جهت اجرای برنامه‌ها. چنانچه طراحی سازمان به پاسخگویی نیازهای برنامه نباشد ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد مطرح می‌شود.
۱) تامین هدف:
کارهایی که باید برای تامین هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ریز و تفضیلی باید مشخص گردد.
برای مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بیمار است، باید به روشنی چگونگی پرستاری و مراقبت از بیماران وتعریف وتجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد.
تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بیمار چه کاری را باید انجام دهند و هر سازمان بتواند در رقابت با سازمان‌های حرفه‌ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل نماید.
۲) تقسیم کار:
کل کار به اجزای کوچکتر تقسیم می‌شود تا فعالیت افراد به طور منطقی و عقلانی و به نحو مطلوب امکان پذیر گردد. این بحث توسط آدام اسمیت مطرح و به تخصصی شدن امور و مشاغل انجامید.
تقسیم کار موجب ساده شدن کار و تعیین دوایر سازمانی، تفکیک واحدها، تخصص افراد، افزایش بهره‌وری، از خود بیگانگی افراد (یعنی از دست دادن مضایا احساس نسبت به کنترل کار یک نفر)، کسالت و خستگی افراد به سبب تکرار و انجام کارهای یکنواخت و سرانجام نارضایتی و غیبت آنها می‌شود.
۳) بخش‌بندی و ترکیب:
به فرایندی که بطور معقول و منطقی کارها را دسته‌بندی می‌کنند و امور مرتبط در یک واحد و دایره سازمانی قرار می‌گیرند.
بنابراین بخش به قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می‌شود مانند بخش تولید، فروش وغیره.
بنابراین هر بخش امور ویژه‌ای را به انجام می‌رساند و هر بخش تعریف تخصصی متناسب با انجام امور خود دارد. گاهی بررسی شناساندن بخش‌ها از واژه‌هایی مانند گروه دفتر فعالیت نیز استفاده می‌شود.
۴) هماهنگی:
یکپارچگی افراد گروه‌ها و فعالیت‌هایی که در هر دایره انجام می‌شود موجب می‌گردد تا کارها راحت انجام شده و هدف‌های سازمانی تامین گردد که به تفضیل بیشتر آن پرداخت خواهد شد.
۵) نظارت و سازماندهی مجدد:
نظارت بر توانائی سازمان در جهت اجرای برنامه‌ها. چنانچه طراحی سازمان به پاسخگویی نیازهای برنامه نباشد ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد مطرح می‌شود.
– سبک‌های سازماندهی در هلدینگ‌ها
سبک‌های سازماندهی در شرکتهای هلدینگ بر اساس دو عامل نفوذ کنترلی و نفوذ برنامه‌ریزی تعیین می‌شود که عبارتند از :
• سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
در این سبک، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها در ستاد سازمان هلدینگ انجام می‌شود، ارزیابی شرکای سازمان بر اساس میزان سودآوری برای گروه محاسبه می‌گردد.
معمولاً در سازمان‌های هلدینگ سرمایه‌گذاری‌های سنگین با ریسک‌پذیری بالا انجام می‌گردد.
• سبک کنترل مالی
در این سبک، برنامه‌ریزی به طور کامل به شرکتهای تابعه واگذار می‌گردد.
اداره امور به صورت غیرمتمرکز بوده و شرکت‌ها کاملاً مستقل از هم هستند، توان ستاد سازمان هلدینگ بیشتر معطوف تصاحب، خرید و فروش سایر شرکت‌ها می‌شود.
در این سبک، شرکتهای زیرمجموعه به هیچ عنوان استقلال مالی ندارد.
• سبک کنترل استراتژیک
در این سبک، شرکتهای زیرمجموعه سازمان در تهیه برنامه‌ها نقش و مشارکت دارند.
ستاد سازمان هلدینگ بر اجرای برنامه‌ها نقش نظارت و هدایت دارد.
شرکتهای زیر مجموعه سازمان دارای استقلال مالی هستند، در این سبک ارزیابی مدیران، عملکرد خود شرکت‌ها میباشد.
• سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
در این سبک، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها در ستاد سازمان هلدینگ انجام می‌شود، ارزیابی شرکای سازمان بر اساس میزان سودآوری برای گروه محاسبه می‌گردد.
معمولاً در سازمان‌های هلدینگ سرمایه‌گذاری‌های سنگین با ریسک‌پذیری بالا انجام می‌گردد.
• سبک کنترل مالی
در این سبک، برنامه‌ریزی به طور کامل به شرکتهای تابعه واگذار می‌گردد.
اداره امور به صورت غیرمتمرکز بوده و شرکت‌ها کاملاً مستقل از هم هستند، توان ستاد سازمان هلدینگ بیشتر معطوف تصاحب، خرید و فروش سایر شرکت‌ها می‌شود.
در این سبک، شرکتهای زیرمجموعه به هیچ عنوان استقلال مالی ندارد.
• سبک کنترل استراتژیک
در این سبک، شرکتهای زیرمجموعه سازمان در تهیه برنامه‌ها نقش و مشارکت دارند.
ستاد سازمان هلدینگ بر اجرای برنامه‌ها نقش نظارت و هدایت دارد.
شرکتهای زیر مجموعه سازمان دارای استقلال مالی هستند، در این سبک ارزیابی مدیران، عملکرد خود شرکت‌ها میباشد.
الف – مدیریت استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ
از آنجایی که سازمان‌های هلدینگ در رشته‌های مختلف کسب وکار فعالیت می‌کنند و با واحدها و فرآیندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه‌ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالش‌های بسیار مهم این دسته ازسازمان‌ها محسوب می‌شود.
بر این اساس، می‌توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمان‌های هلدینگ قلمداد کرد.
بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای استراتژیک در چهار حوزه قابل بررسی می‌باشند:
۱٫ حوزه بین کسب و کار:
که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات
۲٫ حوزه مالی:
مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می‌گیرد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام.
۳٫ حوزه پشتیبانی:
پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه.
۴٫ حوزه مشتری:
فرآیندهای ارزش‌آفرینی که خروجی آنها مستقیماً به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از انتخاب، جذب، حفظ و رشد.
داشتن الگوی تصمیم‌گیری و برخورداری از استراتژی، لازمه‌ی موفقیت این شرکت‌ها است؛ در غیر این صورت، عملکرد شرکتهای هلدینگ که سهم به سزایی در اقتصاد ملی دارند،از بازدهی مناسبی بر خوردار نبوده و نتیجه‌ی چندان مطلوبی به همراه نخواهد داشت .
بر این اساس، می‌توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمان‌های هلدینگ قلمداد کرد.
بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای استراتژیک در چهار حوزه قابل بررسی می‌باشند:
۱٫ حوزه بین کسب و کار:
که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات
۲٫ حوزه مالی:
مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می‌گیرد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام.
۳٫ حوزه پشتیبانی:
پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه.
۴٫ حوزه مشتری:
فرآیندهای ارزش‌آفرینی که خروجی آنها مستقیماً به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از انتخاب، جذب، حفظ و رشد.
داشتن الگوی تصمیم‌گیری و برخورداری از استراتژی، لازمه‌ی موفقیت این شرکت‌ها است؛ در غیر این صورت، عملکرد شرکتهای هلدینگ که سهم به سزایی در اقتصاد ملی دارند،از بازدهی مناسبی بر خوردار نبوده و نتیجه‌ی چندان مطلوبی به همراه نخواهد داشت .
ب- شیوه‌های غالب مدیریتی در سازمان‌های هلدینگ
باتوجه به رویکرد شرکت مادر در ابعاد برنامه‌ریزی و کنترل، گولد و کمبل سه شیوه‌ی غالب مدیریتی را در شرکتهای مادر شناسایی کرده‌اند:
۱) مدل برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است.
در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند.
شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت‌های بخش‌ها و شرکتهای زیر مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می‌پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت‌ها را ارائه می‌دهد.
این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است.
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد.
تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شکل گرفته‌اند، نشان داده که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند.
ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.
به ویژه خطر از دست رفتن فرصت‌ها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه‌های جدید فعالیت‌های تجاری می‌شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت‌ها با توسعه روش مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواست‌های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته‌اند.
۱) مدل برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است.
در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند.
شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت‌های بخش‌ها و شرکتهای زیر مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می‌پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت‌ها را ارائه می‌دهد.
این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است.
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد.
تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شکل گرفته‌اند، نشان داده که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند.
ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.
به ویژه خطر از دست رفتن فرصت‌ها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه‌های جدید فعالیت‌های تجاری می‌شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت‌ها با توسعه روش مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواست‌های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته‌اند.
۲) مدل کنترل مالی
کنترل مالی، افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه‌های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکت‌ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. در این روش حتی شرکت‌ها اجازه دارند تا سرمایه‌های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایــی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت‌های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان‌های دولتی و خصوصی دیده می‌شود. این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری‌های پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم‌گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد.در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می‌شود و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیری‌های سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می‌شود.
۳) مدل کنترل استراتژیک
مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل، ستاد سازمان شکل‌دهنده (Shaper) استراتژی‌ها است و بنابراین، حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود:? تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روش‌ها؛
? تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی؛
? پرورش نوآوریها و یادگیری‌های سازمانی؛
در زیر انواع سبک‌های تعاملی در شرکتهای هلدینگ آورده شده است [۷]:
شکل (۲): انواع سبک‌های تعاملی در شرکتهای هلدینگ
ج- مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ
در این بخش نخست به ماهیت سازمان‌های یادگیرنده و ویژگی های آن اشاره شده و وجود این رویکرد در سازمان‌های هلدینگ تبیین می شود سپس به تشریح الگوگیری از سازماندهیِ سازمان‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ و مدل کنترل استراتژیک در سازماندهی سازمان‌های هلدینگ با تمرکز بر رویکرد سازمان‌های یادگیرنده می پردازیم.
۱- سازمان‌های یادگیرنده
سازمان‌های یادگیرنده سازمانی هستند که مدام توانایی خود را صرف ساخت آینده کرده، روش‌های جدید را می‌آموزند و راه‌های قدیمی انجام کار را فراموش می‌کنند.این سازمان‌ها یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل کرده و به طور مداوم آن را انتقال می‌دهند.
بعلاوه این سازمان‌ها به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید هستند، به اعضاء سازمان می‌آموزند که قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند، با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌کنند، ارباب رجوع خود را می‌شناسند و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شوند، بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می‌دهند و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رسانند .
– لازمه تشکیل سازمان‌های یادگیرنده فراهم کردن مقدماتی چون:
رشد فردی، مدل‌های ذهنی، دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی، و تفکّر سیستمی است که این مقدمات با ویژگی‌های اساسی یادگیری مشارکتی یعنی وابستگی درونی مثبت، ایجاد احساس تعهد و مسئولیت (پاسخگویی فردی)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارت‌های اجتماعی، پردازش گروهی در ارتباط است.
۱-۱- مزایای سازمان‌های یادگیرندهاز جمله مزایای سازمان‌های یادگیرنده می توان به مواردی چون : رشد تفکر انتقادی، قدرت بیان و رهبری -پرورش تحمل نظرات مخالف، تحلیل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به کار عملی، تحقیق و پروژه- ایجاد تغییرات ساختاری درون سازمانی و در نظر گرفتن روش‌های جدید به منظور انعطاف و سازگاری بهتر با سیستم، خودارزیابی و دگرارزیابی در سیستم کاری- نقش مدیر به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروه‌های غیررسمی حین یادگیری و ایجاد یادگیری پنهان و … اشاره کرد.
۱-۲- عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرندهاز جمله عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرنده می توان به : تعیین تعداد افراد هر گروه؛ تشریح وظایف کارکنان؛ فراهم کردن زمینه‌های ایجاد وابستگی درونی؛ احساس مسئولیت فردی و همکاری درونی تبیین معیارهای موفقیت؛ راهنمایی کارکنان؛ نظارت بر رفتار کارکنان؛ تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب؛ و برآورد نحوه بهبود بخشیدن عملکرد گروهی اشاره کرد. مدیریت سازمان به منظور ایجاد فضای مشارکتی در سازمان می بایست به موارد زیر توجه نماید :
• اهمیت دادن اعضا به یکدیگر
• طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعایت احتیاط و مهربانی
• اعتماد اعضا به یکدیگر
• آشکار بودن دستورالعمل‌ها و قوانین برای اعضا
• وجود صداقت و یکرویی در بین اعضا به دلیل آشکار بودن نقاط قوت و ضعف برای همه
• احساس مسئولیت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدف‌های مشترک
• فقدان حس منفی در بین اعضا با وجود اینکه ممکن است تمام اعضا با تصمیم اتخاذ شده موافق نباشند.
• شناخت اختلافات و سعی همه اعضای گروه در رفع آن
۲- سازماندهی بر اساس ترکیب:
سازماندهی بر اساس ترکیب مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگبا عنایت به مبحث سازماندهی گروه‌های مشارکتی در سازمان‌های یادگیرنده می‌توان این الگو را برای سازمان‌های هلدینگ نیز به کار برد به گونه‌ای که سازماندهی برمبنای کنترل استراتژیک را به صورت ترکیبی با سازماندهی گروه‌های مشارکتی اعمال کرد.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت و از آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب‌های موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.
د- نتیجه گیری و پیشهادات
در بین سازمان‌های هلدینگ، اگرچه برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکز گرا ترین میباشدمدل کنترل استراتژیک متداول‌ترین سبک است.
زیرا همواره سازمان‌های مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه‌ریزی استراتژیک حرکت کنند و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می‌کنند.
در این مدل، شرکت‌ها برنامه‌های خود را براساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کنند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند.
لذا مسئولیت تدوین برنامه‌های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است.
از طرفی ستاد سازمان با در اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند.
در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می‌گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکت‌ها، صرفاً عملکرد خودشان است.
از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام میباشد، بنابراین موفقیت و اثربخشی آن وابسته به ارزش‌آفرینی توسط شرکتهای تابعه و همافزایی بین ستاد و واحدهای تابعه میباشد.
به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیندهای استراتژی راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت‌های بهبود شرکت‌ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه‌ای که شرکت‌ها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آنها را اجرایی می‌نمایند.
بدین ترتیب شرکتهای تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند.
در پایان پیشنهاد می‌شود، سازمان‌های هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند.
در این خصوص آماده‌سازی بستری مناسب برای پیاده‌سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملاً ناشناخته‌اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد.
بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده‌سازی مدل مطرح هستند.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت واز آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.
زیرا همواره سازمان‌های مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه‌ریزی استراتژیک حرکت کنند و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می‌کنند.
در این مدل، شرکت‌ها برنامه‌های خود را براساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کنند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند.
لذا مسئولیت تدوین برنامه‌های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است.
از طرفی ستاد سازمان با در اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند.
در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می‌گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکت‌ها، صرفاً عملکرد خودشان است.
از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام میباشد، بنابراین موفقیت و اثربخشی آن وابسته به ارزش‌آفرینی توسط شرکتهای تابعه و همافزایی بین ستاد و واحدهای تابعه میباشد.
به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیندهای استراتژی راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت‌های بهبود شرکت‌ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه‌ای که شرکت‌ها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آنها را اجرایی می‌نمایند.
بدین ترتیب شرکتهای تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند.
در پایان پیشنهاد می‌شود، سازمان‌های هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند.
در این خصوص آماده‌سازی بستری مناسب برای پیاده‌سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملاً ناشناخته‌اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد.
بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده‌سازی مدل مطرح هستند.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت واز آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.
