لزوم تصمیمات استراتژیک

لزوم تصمیمات استراتژیک ..

محیط های پویای که از ویژگی تحول تکنولوژی ،اقتصادی و سیاسی برخوردارند به طور فزآینده به چابکی سازمانی نیاز دارد .

گرچه استراتژی‌های تحول برنامه ریزی شده مانند مهندسی دوباره ، مدیریت کیفیت جامع ، برنامه ریزی راهبردی ، و تعدیل نیروی انسانی برای مدیریت موثر در یک نمایندگی مناسب هستند.
ولیکن این راهبردها دارای یک نرخ شکست هشداردهنده ای هستند و اغلب قادر نیستند مسیر پایداری را فراتر از تصدی یک رهبر با انگیزه که فرآیند را آغاز کرده حفظ کند.
هدف این مقاله شناسایی مشخصه های فرهنگ سازمانی می باشد که برای حمایت و پشتیبانی از یک سازمان استراتژیک و چابک عملی تر هستند ؛
این امر کاوشی از ارزش های بنیادی و انتزاعی تر موجود در نمایندگی هایی می باشد که بر فرآیندها ، عملکردها و تصمیم گیری کلی سازمان تاثیر می گذارند .

بعد از مرور پیکره حجیمی از ادبیات تخصصی، معلوم می شود که به این استان بوسیله یک گزارش توصیف کننده از عناصر فرهنگ سازمانی که می تواند اهداف ابزارهای مدیریت مثل برنامه ریزی استراتژیک را پشتیبانی کند بهتر خدمت خواهد کرد.
مفاهیم تعهد،تفکر استراتژیک و نوآوری بیشتر با سازه های ارزشها و فرضیات مربوط به فرهنگ سازمانی ارتباط مستقیم دارند و نه هر یک از فرآیندهای برنامه ریزی.چارچوب فرهنگ استراتژیک را به رهبری استان توصیه می کند که ویژگی‌های یک سازمانی را بیان می کند که می تواند در ساختار ارزشها ی بنیادی و در سطح نمایندگی ایجاد شود.
( تفکر استراتژیک را نهادینه خواهد کرد ویک حرکت طبیعی را برای حفظ بهبودهای مبتنی بر فرآیند را ایجاد می کند)گرچه اطلاعات ارائه شده می تواند به طور وسیعی در دیگر سازمان های مشابه به کار برده شود ،مشخصه های فرهنگ شناسایی شده مفصل شرح داده شده که در بخش های بعدی مخصوص بیان شده با ملاحظات خاصی انتخاب شدند .
موضوع فرهنگ سازمانی تا حدی به شکل یک هوس زودگذر میان محققان و نیز دست اندرکاران تبدیل شده است ؛ با این وجود برخلاف اکثر هوسهای آنی ، ارزش های بنیادی و ناملموس که بر رفتارهای نمایندگی حاکم هستند به سادگی در طول زمان از بین نمی روند .
برخی پیشنهاد می کنند که فرهنگ عامل منفردی است که سازمان های اجرایی عالی از نمایندگی های متوسط تفکیک می کند .
در یک بررسی جهانی انجام شده توسط باین و کمپانی در باب ابزارهای مدیریتی ، ۹۱% از ۱۲۰۰ مدیر اجرایی ارشد موافق بودند که تغییر فرهنگ یک راهبرد حیاتی برای دستیابی به نتایج موفق است .
همچنین ، ۸۱% از پاسخ دهندگان توافق داشتند که یک شرکت در نبود یک فرهنگ برنده ، محکوم به شکست است .
در نهایت ، فرهنگ امری است که برای اعضای نمایندگی زمینه مشترکی را برای تفسیر رویدادها ، درک مسائل ، و دانستن اینکه چه انتظاری از آنها می رود را فراهم می کند .
نیروهای فرهنگی با بازنمایی یک مجموعه مرتبط به هم از اهداف ،ارزشها،نگرشها و فرضیات عملی می توانند برای پیشگیری از تلاشها برای تحول ترکیب شوند.

سازمان های نا کارکرد از ویژگی اثربخشی ،کارایی و عملکرد پایین نسبت به همتایان خود برخوردارند.

فرهنگ می تواند تاثیر عمیق بر یک سازمان داشته باشد. از یک طرف، استراتژی‌ها،سبک ها و مهارت های رهبری می تواند بدین معنا باشند که همکاری با بازخورد میان سازمانی و یادگیری استراتژیک ،ارج نهاده می شوند.که به موجب آن یک فرهنگ سازنده تری را بوجود می آورد که موجب بهبود پایدار می شود. از سوی دیگر یک فرهنگ سازمانی می تواند از رفتارهای انفعالی،تهاجمی و دفاعی برای یک نمایندگی مخرب هستند حمایت کند.
نمونه های زیر تاثیرات فرهنگ نمایندگی با عملکرد بد را نشان می دهد.
۱- وظایف مرکزی سازمان هوافضا آمریکا (ناسا)که مسئول برنامه های فضایی کشور تحقیقات هوا فضایی است ملزم است که نوآوری و خطر پذیری را با ایمنی و نتایج کنترل شده هماهنگ سازد.
در ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶ جهان شاهد شاتل فضایی موصوف به چلنجر چند ثانیه بعد از پرتاب از ساحل فلوریدا منفجر شد (دراکر۲۰۰۴) ۷سال بعد فاجعه مشابهی با متلاشی شدن شاتل فضایی کلمبیا که بعداز ورود به جو متلاشی شد بوجود آمد یک مطالعه ۹ساله از روالهای عملیات داخلی ناسا آشکار کرد که در هر دو مورد کارشناسان، اطلاعات مهمی را به بحث گذاشتند که نشان دهنده خطرات مهم پروازی بود.
اما آن اطلاعات آن طور که بایدو شاید به سمع تصمیم گیران ارشد نرسیده بود وهمان تصمیم گیران مایل نبودند که پیامهای هشدار دهنده ای که به آنها رسیده بود را جدی بگیرند،گرچه واکنش سریع به رویدادها همیشه این طور بوده که بدنبال یک مقصر بگردند اما تحلیلها که هر دو حادثه بدلیل سهل انگاری نبوده است.
در عوض عدم فرهنگ سازمانی صحیح  فرآیندهایی را بوجود آورده بود که حساسیت نسبت به سیگنالهای خطر را کاهش می داد و نتایج مخاطره آمیزی راشدت می بخشد.
(فراست۱۹۹۱) عادت کردن وپیروی از هنجارها ،باریک بینی را در افراد نهادینه کرد واز ارائه شواهدی که با نتایج مطلوب مغایرت داشت جلوگیری کرد که نهایتاً به خطاهای مرگبار منجر شد.
۲- مثال دیگر از فرهنگ سازمانی ناکارآمد به نشت چاه نفت دیپ هورایزن در خلیج مکزیک در سال ۲۰۱۰ مربوط می گردد .
این فاجعه که به عنوان بزرگترین نشت نفتی دریایی تصادفی در تاریخ صنعت نفت و پتروشیمی در نظر گرفته شد ، به مرگ انسان ها ، زندگی دریایی و بوم های حیات وحش تا هزاران مایل مربع دورتر منجر شد  .
همانند حوادث ناسا ، نشت نفت یک فرهنگ سازمانی را بر ملا کرد که از خطرپذیری شدید را پشتیبانی میکرد ، بازخورد متخصصان را نادیده گرفته ، حقایق نشان دهنده خطاهای نمایندگی را پنهان نموده و از علایمی که با مدلهای ذهنی پذیرفته شده مغایر بود چشم پوشی کرده است .
بعلاوه ، نمایندگی های واکنش اضطراری دولتی و مقامات سیاسی نه تنها سطح کمک موردنیاز را دست کم گرفتند بلکه قادر به واکنش سریع در برابر آن نبودند که اگر این واکنش سریع بود می توانست شدت عواقب حادثه را کاهش دهد .
گرچه این دو واقعه غم انگیز است اما نشان می دهند که چگونه الگوهای جامع و کامل تفکر و هنجارهای رفتاری بر توانایی یک سازمان در پاسخ موثر به موقعیتهای ناپایدار و غیر مترقبه تاثیر می گذارند.
در هر دو نمونه، رهبران کلیدی مدلهای ذهنی شخصی را تقویت کرده بودند که از نشر اطلاعات متناقض یا نتایج مطلوب جلوگیری کرد.
گر چه تک تک پرسنل ممکن است تلاش کرده باشند به استانداردهای عملیاتی تردید داشته باشند اما ، بازخورد پذیرفته نشد .
در نهایت ، هردو نمونه به مطالعات متعددی منجر شد که اصلاحات و تغییرات فرهنگی را به عنوان راه حلی حیاتی برای جبران نواقص و بی کفایتهای سازمانی در طولانی مدت توصیه می کنند.
مطالب بیشتر را در تارنما من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان

برنامه‌ریزی استراتژیک و رویکرد در سازمان

مقدمه ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان

سازمان‌ها در ادوار مختلفِ حیات خود مراحل مختلفی از ظهور، تغییر و تکامل را می‌پیمایند.
در این گذار، تغییر در ساختار سازمانی در مرکز تغییر و تکامل سازمان قرار داشته است.
نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده است را به شیوه‌های مختلفی طبقه‌بندی کرده‌اند و تاثیر هر یک از عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و … را بر کنترل استراتژی در ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده‌اند.
انتخاب ساختار سازمانی بهینه نه تنها تابعی از متغیرهای بیرونی نظیر محیط پیرامون شامل درجه توسعه یافتگی سایر شرکت‎ها و اقتصاد کشور می‎باشد، بلکه به متغیرهای درونی هم‌چون اندازه شرکت‎ها، سطح رشد و پیچیدگی مدیریت آنها نیز بستگی دارد

مناسب‌ترین ساختار هلدینگ در ایران

از جمله آسیب‌های هلدینگ‌ها، مربوط به ساختار آنهاست.
این نوع آسیب‌ها غالباً در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران متداول است.
بر اساس بررسی‌ها به نظر می‌رسد با وجود اینکه در کشورهای توسعه یافته ساختارهای شرکت‌های هلدینگ غالباً دارای ویژگی‌های عدم‌تمرکز است، اما هلدینگ‌های ایرانی دارای ساختارهای سازمانی متمرکز وظیفه‌ای هستند.
از این رو کنترل استراتژی در هلدینگ های ایرانی به نظر ساخدار یافته تر بنظر میرسد .

– سازماندهی و انواع آن  

یکی از اساسی ترین پارامتر ها جهت کنترل استراتژی در سازماندهی به ایجاد انضباط کاری در سازمان یاد می‌شود.
سازماندهی دارای انواع گوناگونی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:

۱- سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

در این نوع سازماندهی، ماموریت‌های کلی سازمان به وظایف تخصصی مثل: فروش، تولید، امور مالی، اداری، تدارکات و غیره تقسیم می‌شود همچنین هر واحد اصلی نیز به نوبه خود به واحدهای تخصصی و فرعی تقسیم شده و به ترتیب تحت نظارت سلسله مراتبی از مشاغل مدیریت و سرپرست قرار می‌گیرد.
در بخش بندی وظیفه‌ای کلیه امور مربوط به یک رشته عملیات مشابه مانند تولید، بازاریابی، پرسنلی و غیره در یک اداره متمرکز شده و زیر نظر معاونت‌های مربوط قرار گرفته‌اند.
البته بازدهی این نوع سازمان درصورتی محرز و مسلم است که دامنه عملیات سازمان بر زیاد و وسعت باشد و یا کالاهای مختلف و متعددی تولید ننماید.

–   الف) مزایای سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

۱- انعکاس اعمال منطقی و مشخص است.
۲- اصول و قوانین جایگزین افراد متخصص می‌شود.
۳- حفظ قدرت وتشخیص بستگی به نوع وظیفه دارد.
۴- آموزش و تعلیم و تربیت یه آسانی صورت می‌پذیرد.
۵- کنترل برای سطوح بالا به راحتی انجام می‌پذیرد.

–   ب) معایب سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

۱- مسئولیت سودآوری فقط در سطوح بالا است.
۲- تاکید بیش از حد روی تخصص افراد سازمان گردیده است.
۳- رشد مدیریت تا حدودی محدود است.
۴- هماهنگی بین فعالیت‌ها کمتر است.
۵- رشد اقتصادی شرکت بعنوان یک سیستم متنوع دنبال می‌شود.

۲- سازماندهی براساس محصول

در این ساخت سازمان به واحدهای دارای استقلالی داخلی که هر یک عهده‌دار کلیه عملیات مربوط به تولید فروش وتدارک محصول معینی هستند و دارای کلیه ارگان‌های سازمانی وپشتیبانی لازم برای ایجاد وظائف خود می‌باشد و بر اساس معیارهایی مانند سود، بهره وری، کمیت تولید و ضایعات اندازه‌گیری می‌شوند.
در سازماندهی یا بخش‌بندی بر اساس محصول هر بخش مسئولیت تولید یک محصول و یا یک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد.
این نوع تقسیم‌بندی، الگوئی منطقی برای سازمان‌هائی است که با فناوری متنوع و روش‌های بازاریابی متفاوت فعالیت می‌نمایند.
چنانچه سازمان بازرگانی واحدی محصولات متنوع و متعددی تهیه کند نوع آنها متفاوت و تولید هر یک مستلزم سرمایه و هزینه‌های هنگفت و فنون خاصی باشد .
(مانند: تولید ماشین‌آلات کشاورزی، رادیو، تلوزیون و غیره) در این صورت تنوع و تعداد محصولات و تولید هر یک به مقدار زیاد ایجاب می‌کند که تقسیم کار بر حسب نوع محصولات صورت گیرد.

۳- سازماندهی بر اساس منطقه عملیات

در تقسیم کار بر حسب منطقه عملیات برای هر ناحیه یا منطقه معین یک واحد سازمانی با اختیارات وسیع تشکیل می‌گردد که در این حالت رؤسای سازمان‌های مربوطه مسئول اجرای عملیات در مناطق مورد عمل هستند.
البته تقسیم کار در واحدهای داخلی ممکن است بر اساس نوع فعالیت تخصصی محصول و حتی می‌تواند ترکیبی از اینها باشد طبیعی است این نوع سازماندهی برای مؤسسات که نسبتاً بزرگ بوده و تا حدودی متکی به بازارهای محلی است بسیار مفید بوده زیرا این امر باعث سهولت دستیابی مصرف‌کنندگان به بازارهای مورد نیاز خواهد گردید و به طبع باعث افزایش فروش خواهد شد.

۴- سازماندهی براساس مشتری (ارباب رجوع)

سازماندهی بر اساس مشتری وقتی صورت می‌پذیرد که یک بخش فروش یا همه محصولات تولیدی یک شرکت برای یک دسته خاص از مشتریان تولید و فروخته شود.
در این حالت سازمان را بر اساس نوع مشتریان سازماندهی کرده به طوری که مشتری برای خرید کالا یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوط مراجعه می‌نماید.
به عنوان مثال: اگر یک شرکت الکترو نیک را در نظر بگیرید تقریبا با سه دسته از مشتریان مواجه است مشتریان نظامی، صنعتی و مصرف کننده. البته این نوع سازمان، سازمان‌دهی کمتر به کار گرفته می‌شود و بطور معمول از رده میانی به پایین سازمان می‌باشد. مبنای این نوع سازمان‌دهی خواست و نیاز مشتری است.

۵- سازماندهی بر اساس خدمت

در این نوع سازمان کلیه فعالیت‌های مشابه یا غیرمشابه که برای انجام خدمات یا تولید کالای معینی لازم است دسته‌بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می‌گیرند.
این نوع طبقه‌بندی برای سازمان‌هایی که کالا و خدمات متنوع را تولید می‌نماید مفید است زیرا موجب تسهیل در امر هماهنگی فعالیت‌ها در راستای اهداف مورد نظر است.
اگرچه اغلب تصور می‌رود که بخش‌های ستادی بر این نوع سازماندهی ترجیح دارند ولیکن سازماندهی بر اساس خدمت جهت کسب اثر بخشی کنترل و یا هر دو با هم در سازمان مطرح است.
البته به عنوان یک شکل سازمان‌دهی می‌بایست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسی و ملاحظه قرار گیرد.
در یک مؤسسه تجاری یا غیرتجاری انواع بخش‌های تجاری چون امور کارکنان (بویژه استخدام آموزش وگزارشات کارمندی) حسابداری خرید و سایر موارد دیگر دیده می‌شود.
فعالیت‌هایی که تا حدودی مشابه‌اند در بخش‌های خدماتی ویژه متمرکز شده‌اند و بدین ترتیب می‌توان از این نوع سازمان‌دهی جهت اثر بخشی کنترل یا هر دو با هم در سازمان بهره برد.

۶- سازماندهی براساس ساخت خزانه‌ای یا ماتریسی

این نوع سازمان در واقع شکل پیشرفته‌تری از سرپرستی چند جانبه است و در مؤسسات بزرگ اعمال فنی پیچیده و متعددی را انجام می‌دهند بکار می‌رود.
البته این نوع تقسیم‌بندی قبلاً بیشتر در سازمان‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای مراکز آموزشی مورد استفاده قرار می‌گرفت.
در حال حاضر علاوه بر سازمان مذکور در شرکت‌های بزرگ نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.
سازمان بر مبنای پروژه از جهات متعدد با سازمان‌های متداول متفاوت است برای مثال: سازمانی بر مبنای پروژه یک تعهد موقت است نه دائمی، وحدت فرماندهی رعایت نمی شود، سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه‌ای که در اغلب سازمان‌ها متداول است مفهوم ندارد، واز همه مهمتر یک رشته روابط دائم و مستمر بین واحد‌های مختلف برقرار می‌شود، به گونه‌ای که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت اجرای طرح امکان‌پذیر نیست.

۷- سازماندهی براساس ساخت سازمانی با گروه‌های متداخل

در این نوع ساختاردهی‌ سازمان به عنوان شبکه‌ای از گروه‌های به هم پیوسته طراحی می‌گردد.
در این نوع ساختاردهی عملکرد کلی سازمان را فقط مرهون کیفیت کار گروه‌ها نمی‌داند بلکه به هم پیوستگی این گروه‌ها مد نظر است ضمن این که ایفای نقش مدیران را امکان‌پذیر می‌سازد تا وقتی تلاش‌های فردی را به تلاش‌های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدینوسیله مشارکت افراد را در برنامه‌ریزی حل مساله و تصمیم‌گیری امکان‌پذیر سازد این نوع ساختار سازمانی را سیستم اثر بخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده می‌شود.

۸- سازماندهی براساس ترکیب مختلط

در عمل بسیاری از سازمان‌ها و مؤسسات ترکیبی از طرح‌های ساختاری را در سازمان ممکن است بکار گیرند تا از مزایای انعطاف‌پذیری طرح های ترکیبی استفاده نمایند.
برای مثال: در یک واحد تولیدی ممکن است سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عملیات یا وظیفه تقسیم شود.
(مثلاً فروش و تولید) بعد خود فروش را بر اساس منطقه عملیات تقسیم نمائیم و تولید را نیز بر اساس نوع محصول طبقه‌بندی نمائیم و حال این پرسش مطرح است که کدامیک از اشکال متداول سازمانی بهترین مزیت را دارد؟
یک بهترین روش سازماندهی با بخش‌بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمان‌ها و همه موقعیت‌ها وجود داشته باشد وجود ندارد.

– فرایند سازماندهی

ارنست دیل فراگرد پنج مرحله زیر را برای سازمان‌دهی ارائه می‌دهد:
۱) تامین هدف:
کارهایی که باید برای تامین هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ریز و تفضیلی باید مشخص گردد.
برای مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بیمار است، باید به روشنی چگونگی پرستاری و مراقبت از بیماران وتعریف وتجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد.
تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بیمار چه کاری را باید انجام دهند و هر سازمان بتواند در رقابت با سازمان‌های حرفه‌ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل نماید.
۲) تقسیم کار:
کل کار به اجزای کوچکتر تقسیم می‌شود تا فعالیت افراد به طور منطقی و عقلانی و به نحو مطلوب امکان پذیر گردد. این بحث توسط آدام اسمیت مطرح و به تخصصی شدن امور و مشاغل انجامید.
تقسیم کار موجب ساده شدن کار و تعیین دوایر سازمانی، تفکیک واحدها، تخصص افراد، افزایش بهره‌وری، از خود بیگانگی افراد (یعنی از دست دادن مضایا احساس نسبت به کنترل کار یک نفر)، کسالت و خستگی افراد به سبب تکرار و انجام کارهای یکنواخت و سرانجام نارضایتی و غیبت آنها می‌شود.
۳) بخش‌بندی و ترکیب:
به فرایندی که بطور معقول و منطقی کارها را دسته‌بندی می‌کنند و امور مرتبط در یک واحد و دایره سازمانی قرار می‌گیرند.
بنابراین بخش به قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می‌شود مانند بخش تولید، فروش وغیره.
بنابراین هر بخش امور ویژه‌ای را به انجام می‌رساند و هر بخش تعریف تخصصی متناسب با انجام امور خود دارد. گاهی بررسی شناساندن بخش‌ها از واژه‌هایی مانند گروه دفتر فعالیت نیز استفاده می‌شود.
۴) هماهنگی:
یکپارچگی افراد گروه‌ها و فعالیت‌هایی که در هر دایره انجام می‌شود موجب می‌گردد تا کارها راحت انجام شده و هدف‌های سازمانی تامین گردد که به تفضیل بیشتر آن پرداخت خواهد شد.
۵) نظارت و سازماندهی مجدد:
نظارت بر توانائی سازمان در جهت اجرای برنامه‌ها. چنانچه طراحی سازمان به پاسخ‌گویی نیازهای برنامه نباشد ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد مطرح می‌شود.

– سبک‌های سازماندهی در هلدینگ‌ها

سبک‌های سازماندهی در شرکت‌های هلدینگ بر اساس دو عامل نفوذ کنترلی و نفوذ برنامه‌ریزی تعیین می‌شود که عبارتند از :‌
• سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
در این سبک، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها در ستاد سازمان هلدینگ انجام می‌شود، ارزیابی شرکای سازمان بر اساس میزان سودآوری برای گروه محاسبه می‌گردد.
معمولاً در سازمان‌های هلدینگ سرمایه‌گذاری‌های سنگین با ریسک‌پذیری بالا انجام می‌گردد.
• سبک کنترل مالی
در این سبک، برنامه‌ریزی به طور کامل به شرکت‌های تابعه واگذار می‌گردد.
اداره امور به صورت غیرمتمرکز بوده و شرکت‌ها کاملاً مستقل از هم هستند، توان ستاد سازمان هلدینگ بیشتر معطوف تصاحب، خرید و فروش سایر شرکت‌ها می‌شود.
در این سبک، شرکت‌های زیرمجموعه به هیچ عنوان استقلال مالی ندارد.
• سبک کنترل استراتژیک
در این سبک، شرکت‌های زیرمجموعه سازمان در تهیه برنامه‌ها نقش و مشارکت دارند.
ستاد سازمان هلدینگ بر اجرای برنامه‌ها نقش نظارت و هدایت دارد.
شرکت‌های زیر مجموعه سازمان دارای استقلال مالی هستند، در این سبک ارزیابی مدیران، عملکرد خود شرکت‌ها می‌باشد.

الف – مدیریت استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ

از آنجایی که سازمان‌های هلدینگ در رشته‌های مختلف کسب وکار فعالیت می‌کنند و با واحدها و فرآیندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه‌ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالش‌های بسیار مهم این دسته ازسازمان‌ها محسوب می‌شود.
بر این اساس، می‌توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمان‌های هلدینگ قلمداد کرد.
بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای استراتژیک در چهار حوزه قابل بررسی می‌باشند:
۱٫ حوزه بین کسب و کار:
که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات
۲٫ حوزه مالی: 
مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می‌گیرد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام.
۳٫ حوزه پشتیبانی:
پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه.
۴٫ حوزه مشتری:
فرآیندهای ارزش‌آفرینی که خروجی آنها مستقیماً به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از انتخاب، جذب، حفظ و رشد.
داشتن الگوی تصمیم‌گیری و برخورداری از استراتژی، لازمه‌ی موفقیت این شرکت‌ها است؛ در غیر این صورت، عملکرد شرکت‌های هلدینگ که سهم به سزایی در اقتصاد ملی دارند،از بازدهی مناسبی بر خوردار نبوده و نتیجه‌ی چندان مطلوبی به همراه نخواهد داشت .

ب- شیوه‌های غالب مدیریتی در سازمان‌های هلدینگ

باتوجه به رویکرد شرکت مادر در ابعاد برنامه‌ریزی و کنترل، گولد و کمبل سه شیوه‌ی غالب مدیریتی را در شرکت‌های مادر شناسایی کرده‌اند:
۱) مدل برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است.
در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند.
شرکت‌های کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت‌های بخش‌ها و شرکت‌های زیر مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می‌پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت‌ها را ارائه می‌دهد.
این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است.
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد.
تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شکل گرفته‌اند، نشان داده که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند.
ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.
به ویژه خطر از دست رفتن فرصت‌ها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه‌های جدید فعالیت‌های تجاری می‌شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت‌ها با توسعه روش مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواست‌های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته‌اند.

۲) مدل کنترل مالی

کنترل مالی، افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه‌های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکت‌ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. در این روش حتی شرکت‌ها اجازه دارند تا سرمایه‌های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایــی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت‌های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان‌های دولتی و خصوصی دیده می‌شود. این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری‌های پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم‌گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد.
در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکت‌های تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می‌شود و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوری‌ها فقط محدود به مصرف می‌شود.

۳) مدل کنترل استراتژیک

مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل، ستاد سازمان شکل‌دهنده (Shaper) استراتژی‌ها است و بنابراین، حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود:
? تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روش‌ها؛
? تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی؛
? پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سازمانی؛
در زیر انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ آورده شده است [۷]:
شکل (۲): انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ

ج- مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ

در این بخش نخست به ماهیت سازمان‌های یادگیرنده و ویژگی های آن اشاره شده و وجود این رویکرد در سازمان‌های هلدینگ تبیین می شود سپس به تشریح الگوگیری از سازماندهیِ سازمان‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ و مدل کنترل استراتژیک در سازماندهی سازمان‌های هلدینگ با تمرکز بر رویکرد سازمان‌های یادگیرنده می پردازیم.

۱- سازمان‌های یادگیرنده

سازمان‌های یادگیرنده سازمانی هستند که مدام توانایی خود را صرف ساخت آینده کرده، روش‌های جدید را می‌آموزند و راه‌های قدیمی انجام کار را فراموش می‌کنند.
این سازمان‌ها یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل کرده و به طور مداوم آن را انتقال می‌دهند.
بعلاوه این سازمان‌ها به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید هستند، به اعضاء سازمان می‌آموزند که قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند، با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌کنند، ارباب رجوع خود را می‌شناسند و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شوند، بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می‌دهند و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رسانند .
– لازمه تشکیل سازمان‌های یادگیرنده فراهم کردن مقدماتی چون:
رشد فردی، مدل‌های ذهنی، دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی، و تفکّر سیستمی است که این مقدمات با ویژگی‌های اساسی یادگیری مشارکتی یعنی وابستگی درونی مثبت، ایجاد احساس تعهد و مسئولیت (پاسخگویی فردی)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارت‌های اجتماعی، پردازش گروهی در ارتباط است.
۱-۱- مزایای سازمان‌های یادگیرندهاز جمله مزایای سازمان‌های یادگیرنده می توان به مواردی چون : رشد تفکر انتقادی، قدرت بیان و رهبری -پرورش تحمل نظرات مخالف، تحلیل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به کار عملی، تحقیق و پروژه- ایجاد تغییرات ساختاری درون ‌سازمانی و در نظر گرفتن روش‌های جدید به منظور انعطاف و سازگاری بهتر با سیستم، خودارزیابی و دگرارزیابی در سیستم کاری- نقش مدیر به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروه‌های غیررسمی حین یادگیری و ایجاد یادگیری پنهان و … اشاره کرد.
۱-۲- عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرندهاز جمله عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرنده می توان به : تعیین تعداد افراد هر گروه؛ تشریح وظایف کارکنان؛ فراهم کردن زمینه‌های ایجاد وابستگی درونی؛ احساس مسئولیت فردی و همکاری درونی تبیین معیارهای موفقیت؛ راهنمایی کارکنان؛ نظارت بر رفتار کارکنان؛ تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب؛ و برآورد نحوه بهبود بخشیدن عملکرد گروهی اشاره کرد. مدیریت سازمان به منظور ایجاد فضای مشارکتی در سازمان می بایست به موارد زیر توجه نماید :
• اهمیت دادن اعضا به یکدیگر
• طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعایت احتیاط و مهربانی
• اعتماد اعضا به یکدیگر
• آشکار بودن دستورالعمل‌ها و قوانین برای اعضا
• وجود صداقت و یکرویی در بین اعضا به دلیل آشکار بودن نقاط قوت و ضعف برای همه
• احساس مسئولیت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدف‌های مشترک
• فقدان حس منفی در بین اعضا با وجود اینکه ممکن است تمام اعضا با تصمیم اتخاذ شده موافق نباشند.
• شناخت اختلافات و سعی همه اعضای گروه در رفع آن

۲- سازماندهی بر اساس ترکیب:

سازماندهی بر اساس ترکیب مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ
با عنایت به مبحث سازماندهی گروه‌های مشارکتی در سازمان‌های یادگیرنده می‌توان این الگو را برای سازمان‌های هلدینگ نیز به کار برد به گونه‌ای که سازماندهی برمبنای کنترل استراتژیک را به صورت ترکیبی با سازماندهی گروه‌های مشارکتی اعمال کرد.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت و از آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب‌های موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

د- نتیجه گیری و پیشهادات

در بین سازمان‌های هلدینگ، اگرچه برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکز گرا ترین میباشدمدل کنترل استراتژیک متداول‌ترین سبک است.
زیرا همواره سازمان‌های مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه‌ریزی استراتژیک حرکت کنند و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می‌کنند.
در این مدل، شرکت‌ها برنامه‌های خود را براساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کنند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند.
لذا مسئولیت تدوین برنامه‌های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکت‌های تحت پوشش و تابعه است.
از طرفی ستاد سازمان با در اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکت‌های تابعه خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند.
در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می‌گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکت‌ها، صرفاً عملکرد خودشان است.
از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می‌باشد، بنابراین موفقیت و اثربخشی آن وابسته به ارزش‌آفرینی توسط شرکتهای تابعه و همافزایی بین ستاد و واحدهای تابعه میباشد.
به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیندهای استراتژی راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت‌های بهبود شرکت‌ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه‌ای که شرکت‌ها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آنها را اجرایی می‌نمایند.
بدین ترتیب شرکت‌های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند.
در پایان پیشنهاد می‌شود، سازمان‌های هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند.
در این خصوص آماده‌سازی بستری مناسب برای پیاده‌سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملاً ناشناخته‌اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد.
بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده‌سازی مدل مطرح هستند.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت واز آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !

امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

ورود به دنیای کسب و کار

ورود به دنیای کسب و کار بدون بـازاریابی محقق نخواهد شد !

مشتری، شریان حیات دنیای کسب‌وکار است. اگر این شریان به هر علتی قطع شود،
چه تولیدکننده و چه خدمات دهنده، هیچ کدام قادر به ادامه‌ی حیات خود در میان انبوه رقبا نخواهند بود.
از این‌رو، صاحبان مشاغل تولیدی و خدماتی همواره با تکیه بر استراتژی‌های بازاریابی، سعی در حفظ جریان دائمی این شریان دارند.
استراتژی‌های بـازاریابی دارای انواع بسیار متنوعی هستند،که متناسب با مختصات و اهداف هر کسب‌وکار انتخاب و اجرا شوند،
موجب پایه‌ریزی یک رابطه‌ی سودآور درازمدت با مشتری خواهند شد.

در تعریفی جامع:
بـازاریابی عبارت است از یک استراتژی که توسط یک شرکت در جهت برقراری ارتباط با مشتری ایجاد میگردد.
روند بـازاریابی موجب آگهی مشتری از ویژگی‌های مختلف محصولات و خدمات سازمانها است .
برای جذب و جلب نظر مشتری به یک محصول یا خدمت در بازار هدف، شرکت‌ها از روش‌های خلاقانه و یا علمی که در منطقه مورد بررسی قرار گرفته شده استفاده میشود تا نسبت به رقبا در جلب توجه مخاطبین از رقبای خود پیشه بگیرند .

در یک تعریف آکادمیک از بازار یابی میتوان این گونه بیان کرد :
بـازاریابی عبارت است از مجموعه ای از روش‌ها و فرآیندها در جهت برقراری ارتباط و انتقال وسیع پیشنهادات ارزشمند به مشتریان کالا و خدمات و جامعه مدنظر.

بـازاریابی یکی از مهم‌ترین کارهایی است که یک کسب‌وکار می‌تواند برای موفقیت خود انجام دهد.
بـازاریابی نه فقط موجب ایجاد آگاهی از برند می‌گردد، بلکه موجب افزایش فروش ، رشد کسب‌وکار و نزدیکی مشتریان سازمان خواهد شد.

بازاریابی اطلاعاتی در اختیار مخاطبان محصولات و خدماتی قرار می‌دهد.
اطلاعاتی که در خصوص ارزش ویژگی‌های محصول اصلی است.
اطلاعاتی اضافی که مشتریان معمولا می‌خواهند بدانند.
همچنین کمک می‌نماید تا تبلیغات در اختیار آگاهی از برند باشد.

بازاریابی به شما کمک می‌کند که مشتری خود را درک کنید.
در مراحل اولیه چرخه عمر محصول هر کس باید تحقیق بازار را انجام دهد که در آن تقسیم‌بندی بازار بر اساس روانشناسی، رفتار، جغرافیا یا معیارهای جمعیت‌شناسی صورت می‌گیرد.
پس از شناسایی بخش‌های بازار و پس از ارزیابی بازار هدف ، محصول یا خدمات شرکت مطابق با مشتریان آن بازار فراهم و ارائه می‌گردد.

بـازاریـابــی موجب افزایش فروش می‌شود . بازاریابی با استفاده از روش‌های مختلف موجب جلب نظر مشتری به محصول یا خدمات می‌گردد.
این کار را می‌توان از طریق انواع رسانه‌های تبلیغاتی ( کانال تبلیغاتی ) انجام داد که عبارت‌ است از :
تبلیغات دهان به دهان ، رسانه‌های اجتماعی، بازاریابی مستقیم، مطبوعات، رادیو، تلویزیون، برنامه‌های متنوع فروش،
وب‌سایت شرکت و کانال‌های دیگر که به جذب و متقاعد کردن افراد برای خرید محصول یا خدمات کمک می‌نمایند.
با استفاده از ترکیبی از این رسانه‌ها، می‌توان فروش را افزایش داد که تاثیر مثبت بر سود آوری خواهد داشت.

جذب مشتریان خود با ارائه اطلاعات مربوط به شرکت و محصول جدید ، بسیار مهم است.
این باعث می‌شود مشتری احساس اهمیت داشتن را از نظر فروشنده را درک کند .

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

نوسازی سیاست و استراتژی

نوسازی سیاست و استراتژی سازمانی:

ابتدا چگونگی سیاست و استراتژی و بعد نوسازی را تعریف می کنیم . تعاریف زیادی از استراتژی وجود دارد،و مفا هیم زیادی معنای سیاست یا استراتژی می دهند و ما قصد توضیح تفضیلی دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .
سیاست در سازمان یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .
بر اساس این تعریف چیزهایی سیاست شرکت یا  استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیاتی در ارتباط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.
درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند.(فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند).
یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیا تی . اساسی) با لقوه ی آینده سازمانی در ان قرار می گیرد.
(RumeLT وهمکاران،۱۹۹۴ ) گفت  اهداف،محصولات و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار (تجارت ) فرهنگ سازمانی ،سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود .
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضافه شو یم .
(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با توسعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.

(Winter ،۲۰۰۷ ) نوشته است که یک اعتبار خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتباطات شرکت با سها مداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد .
و به سرعت نمی توان شهرت و اعتبار را  از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی به تفاوت فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجاد کنند که آینده را موجب شوند .
منابع زیاد ، توانا یی ها را شامل می شود که فرصتهای آینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی را هم شامل می شود .
منابع کم و باکیفیت موجب ایجاد فرصتهای آینده محدود می شود و و ظایف یا کیفیت پایین انجام می گیرد .
منابع با کیفیت بالا ، فرصتهای زیادی را ایجاد می کند اما هنوز ممکن است در برخی از حوزه ها کاربرد شان محدود با شد .
فرصتهای استراتژ یک برای اینده، به مو قعیت متداول  سا زمان وا بسته است ! 

سازمانها در شرایط مختلف با تغییر منابع و ایجاد فرصت های جدید نیاز به تغییر در سیاست های کلان را دارد.

شاید در نگاه اول یک تفییر در استراتژی بسیار سخت بنظر برسد .  اول اینکه برای  رشد و نوسازی یک صنعت (جدید و توسعه ای ) برای مو فقیت لازم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم.
به عبارت ساده تر ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را میتواند شامل شود را ایجا کنند.
دومین  شیوه در تغییر یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند .
سومین الگوی جایگزینی ممکن است بدور از ویژگی های اصلی در اندازه سازمان، حوزه ی عملیا تی را توسعه دهند .
چهارمین الگو ، شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری و بدون اضافه کردن ویژگی خاصی بازسازی نمایند .
پنجمین الگو، شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حاظر ندارند شروع کنند .
در نو سازی سیاست و استراتژی شرکت باید بسیار دقت کرد و سنجیده عمل نمود اگر چه نوسازی سیاست ها میتواند چشم انداز خوبی داشته باشد ولیگن هیچ تضمینی در تحقق پیشرفت شرکت در بر ندارد .
به هر حال حقیقت این است که نوسازی استراتژی هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید .

نوسازی سیاست و استراتژی قادر خواهد بود شر کت را زنده نگه دارد همچنین ویژگی هایی را نیز بهمراه دارد :

۱- اولین ویژ گی نوسازی سیاست و استراتژی در ارتباط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمدت شر کت دارد .
۲- دومین ویژگی : نوسازی سیاست و استراتژی در بر دارنده ی فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .
۳- سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .
۴- چهارمین ویژگی : اهداف نوسازی سیاست و استراتژی ایجاد یک بستر برای رشد سازمان در آینده میتواند باشد .

بر پا یه  این ویژ گی ها ما نوسازی سیاست و استراتژی را این گونه تعریف می کنیم : 
نوسازی سیاست و استراتژی شامل ، فرآیند و عملیاتی در شرکت ها میباشد که خروجی آن به  نو گرایی و تغییر ویژگی های یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تاثیر اساسی دارد منجرب گردد .
این تعریف خیلی وسیع است ،انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به موقعیت اند باهم در ارتباط خواهند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفاوتی برای نوسازی سیاست و استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است.
علاوه بر این، روشهای نوسازی سیاست و استراتژی ممکن است در درجات مختلف از موقعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد .
اگر چه نوسازی سیاست و استراتژی در بر گیرنده فرایند ، عملکرد و نتا یج است ،  ولی ما نمی توانیم ، انتظار یک مطالعه و برنامه ریزی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .

تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است عوامل تاثیر گذار در سیاست و استراتژی ، سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تلاش به تغییر و نوسازی سیاست و استراتژی کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کاهش یافته است ، به همین علت شرکت به دنبال روشهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای تاثیر گذار از یک شرکت و برنامه ریزی توسعه مبتنی بر نیاز ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی نوسازی سیاست و استراتژی را موجب می شود  .

حتی وقتی که شر کت بر پایه های اساسی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیادی را در بر می گیرد .

در نوسازی سیاست و استراتژی توسعه ای ممکن است شرکت حتی محیط بیرونی را برای مزایایش تغییر دهد مثال :استاندارد سازی در تجهیزات ساختمان برای بهبود مصرف انرژی که پنجره های دو جداره یا سقف های سبک و یا دیوار های پلاستوفوم را در بازار این صنعت وارد کرد و رشد داد و یا در سیاست اشتباه با بالا بردن تعرفه خودرو جای رقابت را برای خود رو سازان داخلی باز نمود اگرچه در مثال دوم یک رانت را ایجاد نمود ولیکن مثالی بود برای تغییر محیط توسط یک شرکت تا ساست و استراتژی خور را عملی سازد .

بـلــوغ فرایند نوسازی سیاست و استراتژی نیاز به توانای های پـویـا دارد.
توانمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظرفیت سازمان برای ایجاد تمام اهداف و توسعه یا اصلاح پایه های منابع اش .
پس نوسازی سیاست و استراتژی شامل نقش توانمندی های پویا از طریق اصلاح منابع پا یه ای سازمانها که مزایای بالقوه تلاشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژی هدایت می کنند .
ممکن است بپرسید چرا هنوز شرکتها توجهی به تغییرات بزرگ ندارند.
–  یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرونی برای پیش گویی کردن مشکل هستند . –  جواب دیگر این است که سازگاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش سازمان سخت باشد . چون این ممکن است تضادهایی با روندهایی که شرکتها را قادر به ادامه دادن به خوبی کارها یشان است ایجاد کند .

راه حل  برای این تنش این است که بین روندها و تغییر به نهادینه سازی نوسازی و تجدید از طریق روند ها و ،فرهنگ سازمانی اقدام کنیم و مشوقهایی برای هدایت فعالیتهای نوسازی سیاست و استراتژی ایجاد نمایید .
علاوه بر این اگر توانمندی های تو سعه پویایی که به صورت مکرر شر کتهای خاص برای نوسازی سیاست و استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پویا اکتسابی کمک می کند بازسازی در درون ساز مان نهادینه شود و فعالیت ها برای عملکرد موثرتر و ادامه دار سرعت گیرد .
استر اتژی و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است در چرخه تکامل و پیشرفت شرکت تغییر کند . دوره های تغییر و توسعه ی کوچک می تواند در یک تغییر بزرگتر موقعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود دیده شود .
در این لحظه نه فقط تغییرات مقطعی بلکه نوسازی سیاست و استراتژی ادامه دار در بلوغ شرکت مشهود میباشد اگر سخن از یک نوسازی سیاست و استراتژی است منظور این نیست که تحول آرمانی در یک انقلاب برای یک شرکت حاصل شود بلکه ایجاد یک پویایی در شرکت ها است که با تحولات اقتصادی و اجتماعی برای مقابله با مشکلات و پیشرفت بطور همزمان برنامه مدون داشته باشند و آز ان رو که در طول فعالیت امکان دارد و پارامتر یاد شده دچتر تغییر شود سیاست ها و آستراتژی ها نیز قابلیت نو شدن را داشته باشند  .
مثلا زمانی که بنیان گذار کمپانی فرد ( هنری فرد ) از بجای ادامه شغل اجدادی خود از مزرعه خارج شد و با هدف ایجاد خودرو ارزان قیمت وارد بازار صنعت خورو سازی شد تا زمانی که تأثیری بر اقتصاد و جوامع قرن بیستمایجاد کرد، که آن تحول را فوردیسم نامیدند و تا به امروز شاید بیش از ۱۰۰ ها سیاست بر این نگرش اولیه تاثیر گذاشته .

امروزه کمپانی فرد درآمدی بالغ بر ۱۴۶ میلیارد و ۲۲۷ میلیون دلار دارد . و سهم آن در بورس نیویورک معامله می شود و در آخرین ساعات معاملاتی هر سهم آن ۱۲ دلار و ۸۱ سنت معامله شد و چشم‌انداز شرکت فورد در وب‌گاه رسمی شرکت خودروسازی فورد، چنین عنوان شده‌است: ” خلق محصولات عالی که به مشتری، سهام‌داران و جامعه فایده برساند”.

مدیریت عالی یک اثر مهم بر تجدید استراتژی از طریق طراحی دو باره شناخت سازمانی دارند ،از طریق ملاحظات و  ارتباطات ثابت بین ارکان شرکت و محیط پیرامون .

ادامه مطالب را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک یک الـزام نـه اختیـار !

مدیران ارشد سازمانها برای کار آمد شدن سازمان باید به ابزار ساده و مهمی بنام تفکر استراتژیک مجهز شوند.
تفکر استراتژیک مدت هاست که بعنوان یک برگ برنده در عرصه های مختلف اقتصادی و اجتماعی شناخته می شود.
تفکر استراتژیک عبارتند از استفاده از چارچوب های ذهنی مختلف ،
که علیرغم پیشرفت علم و تکنولوژی بسیاری از آنها ناشناخته ماند ،
برای بررسی و تحلیل و در نهایت تصمیم گیری در موقعیت های استراتژیک در سازمانها اقدامات لازم صورت می گیرد.
آنچه باید در رابطه با تفکر استراتژیک در سازمان ها اقدامات لازم انجام گیرد استفاده از مهارتهای بصری می باشد .
از طرفی تفکر استراتژیک را فرایند بکار گیری تجربیات قبلی در چارچوبی منسجم ( استراتژی ) میدانند .
با پیمودن این فرآیند می توان در موقعیتهای حساس ، بحرانی و استراتژیک بهترین تصمیم را اتخاذ نمود .
تفکر استراتژیک شیوه خاص اندیشیدن است که می توان آنرا مهارت معماری استراتژی دانست .
برنامه ریزی استراتژیک نیز ابزاری برای پیاده سازی استراتژی های خلق شده است ،
از طریق تفکر استراتژیک و همچنین تسهیل تفکر استراتژیک می داند.
استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است،
که اساس آن بر تشخیص فرصت های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد.
تفکر استراتژیک برای سازمان چشم انداز می آفریند ،
به مدیران کمک می نماید تا در راستای این چشم انداز تصمیمات صحیحی را اتخاذ نمایند.
باور مدیران بر این است که افراد موفق قبل از عمل در مرحله اول فکر می کنند،سپس تصمیم می گیرند.
بدین اعتبار احتمال شکست را کاهش میدهند.
استفاده از تفکر استراتژیک راهکاری است که ما رادر تصمیم گیری صحیح پیش از عمل یاری می دهند .
متاسفانه عدم وجود برداشت صحیح  از ماهیت تفکر استراتژیک در میان مدیران موجب می شود تا آنان از دستیابی به دستاوردهای تفکر استراتژیک باز مانند.

 در خصوص تفکر استراتژیک سه موضوع شامل انفصال ، یکپارچگی ، پیچیدگی سازمان قابل بحث می باشد :

الف ) انفصال :
این واژه بحث انگیز ترین موضوع دنیای مدیریت میباشد .
منظور از انفصال ناتوانی مدیران در همراهی و هماهنگی با روند تغییرات محیطی می باشد.
با توجه به روند  لحظه ای تغییر عوامل تاثیر گذار بر سازمان، مدیران میبایستی از قدرت تحلیل بالا برخوردار باشند
از این رو توانایی تحلیل سریع و در عین حال صحیح تحولات، اهمیت ویژه ای دارد .
امروزه مسائل مهمی به مانند آشفتگی بازار ، شرایط کسب و کار تغییرات مستمر، پیش بینی ناپذیری و عدم قطعیت مورد بحث قرار می گیرد.
کاهش زمان چرخه های عمر محصول ،بکار گیری فن آوری های نوین ،رقابت در سطح حیاتی ،بی ثباتی استراتژیک،
همگی نشان از فعالیت گسترده سازمانها در سطح جهان به منظور دستیابی به برتری استراتژیک دارند.
مهمترین مساله که ذهن مدیران را به خود مشغول ساخته کیفیت برتر، سطح بالاتر خدمات مشتری و محصول ارزان قیمت تر می باشد.
انفصال ذهنی مدیران از تغییرات هر یک از این مواضع پی آمد ناگواری را به همراه خواهد داشت.
بنابراین پرداختن به بحث تفکر استراتژیک الزامی می باشد ...
ب) یکپارچگی :
منظور از یکپارچگی مفهوم ادغام سازمانها و حوزه های مختلف اتحاد ، همکاری های مشترک ، برنامه ریزی مشترک بطور گسترده و در سطح کلان و طرح قوانین بنیادین مشترک در سطح بین المللی و در داخل سازمانهای کشوری می باشد .
امروز ه در بحث یکپارچگی مسایلی همچون زمان کاری،  آموزش کارکنان تدوین قوانین اخلاقی در سازمانها و توجه به حقوق کارکنان نیز مطرح می باشد.
تفکر استراتژیک می تواند کلید طلائی یک برنامه ریزی مدون و جامع برای مجموعه ای از زیر برنامه ها باشد .
مدیران نیز بعنوان ابزاری در جهت یکپارچه سازی ساختار سازمانی به همراه ساختن کارکنان با خود استفاده می کنند.
ب گونه ای که گاهی اوقات ملاحظه می شود که مدیران سازمانها خود اقدام به ایجاد استراتژی در درون سازمان می نمایند.
ج ) پیچیدگی :
تغییرات فزاینده ای که دنیای کسب و کار در حال حاضر به آنها روبرو می باشد تاثیر فراوانی در رویکرد استراتژی مدیران دارد.
بطور مثال :
سازمان های قوی تر در حال اتحاد با یکدیگر میباشند و همین موضوع موجب پیچیدگی وضعیت بازار و دشوار شدن پیش بینی شده .
بنابراین تحلیل سیاست سازمانها نیز دشوار تر می گردد و بررسی پیشنهاد یک سازمان رقیب برای اتحاد ، نیازمند اندیشه ژرف و تفکر استراتژیک دارد .
چه بسا که ممکن است اتحاد سازمانها موجب پیشرفت نگردد ، بلکه دردسر نیر ایجاد نماید.
با گذشت زمان آن دسته از سازمانها که در فرایند اتحاد موفق ، شرکت ننماید و به جمع سایر سازمانهای قدرتمند نپیوندند فرو خواهند پاشید و صحنه را به نفع متحدین ترک خواهند نمود.
بهر حال در هر تغییر قابل پیش بینی یا غیر قابل پیش بینی سه عنصر فوق قابل طرح می باشند .
امروز بعنوان مشکلات گریبانگیر مدیران سازمانها گردیده .

اهمیت تفکر استراتژیک :

برای رویارویی با چالشهای آیند استفاده از برنامه های یکپارچه و دراز مدت بوده که از آنها بعنوان برنامه استراتژیک یاد می شد.
یقیناً در حال حاضر بسیاری از سازمانها هزینه های سرسام آوری را برای برنامه ریزی هزینه می نمایند.
اما با این تفاسیر و انجام هزینه های گزاف این برنامه ها گاها کارایی لازم را ندارند .
اگرچه شاید این برنامه ها توسط متخصصین و مدیران بازار یابی تدوین شده باشد ولی عملگرایی ندارند .
در اکثر برنامه ها پیش بینی شفاف و دقیقی از آینده صورت  نگرفته بود و یا استنباط برنامه ریزان از داده ها با اشتباه  همراه بود.
بدین ترتیب سیاست های ماخوذه معمولا در زمان عمل بعلت عدم تطابق برنامه ها با واقعیت ها دچار مشکل می گردید .
نتیجه این روند نگرانی در قبال آینده و عملکرد ضعیف برنامه های دراز مدت و استراتژیک، منجر به  بروز احساس دلسردی و نومیدی در مدیران ارشد سازمانها میگردد .
شاید تمام این بحران ها را بتوان در نگرش مدیران و برنامه ریزان سازمانی و تحلیل آنها در تدوین استراتژی دانست.
اهمیت تفکر استراتژیک اینجا بیشتر از هر زمان خود نمایی میکند که اگر پروسهٔ فکر کردن به نحوهٔ بازی حریفان، و تصمیمات آنها، و واکنش‌های احتمالی از محیط داخلی و خارجی سازمان درست باشد یقینا طرح استراتژی با موفقیت عملیاتی میشود .
از آن رو که پیش بینی یکی از چالش های استراتژی بوده نظریات متعددی در خصوص آن مطرح میگردد :
1-            پیش بینی کمی :
به سبک جدید تدوین ماموریت سازمان و شناخت و ترسیم چشم انداز چند سال آینده سازمان با هدف رشد گویند .
2-            پیش بینی کیفی :
مدیران باید سازمان خود را برای انطباق با شرایط بازار و پیشه گرفتن نسبت به رقبا آماده نمایند .
مزیت رقابتی ، موضوع دیگری بود که همواره خاطر مدیران را مشوش می نمود با ظهور پیش بینی کیفی ، اندیشه عمیق و تحلیل استراتژیک اهمیت ویژه ای یافت .
مدیران باید با تکیه بر توانایی های تحلیل ، بررسی ذهنی ، اندیشیدن و نوآوری وضعیت آینده را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی می نمودند.
برای موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک باید به توسعه توانائی تفکر استراتژیک پرداخت،
دستورالعمل ها و تحلیل های قدیمی در حوزه مدیریت استراتژیک شاید دیگر در فضای رقابتی فشرده امروز کاربرد عملی نداشته باشند.
لیکن ثابت شده که ابزارهای ساده و پیش پا افتاده ما را در تفکر استراتژیک کمک می نمایند.
مدیرانی که به تفکر استراتژیک می پردازند بنوعی آمادگی برای رویارویی با مشکلات آینده را دارند .
مدیران ارشد با بهره گیری از تفکر استراتژیک به موارد زیر توجه دارند.
الف : ابتدا وضعیت سازمان را آن چنان که هست و باید باشد بررسی و سپس در جهت کسب مزیت رقابتی در بازار آینده در روش استفاده از منابع تجدید نظر می نمایند
ب : تفکر استراتژیک به مدیران این امکان را می دهد که ریسک ،  سود و هزینه های حاصل از تصمیمات شان را ارزیابی نمایند
ج : تفکر استراتژیک به سوالاتی که در هنگام برنامه ریزی استراتژیک مطرح میگردد پاسخ می گوید
د : با تفکر استراتژیک می توان بصورت منطقی و نظام یافته در برنامه ریزی استراتژیک به مدل  دلخواه دست یافت مدلهایی که گاهی می توانند منجر به بهبود شگرفی شوند .
دیدگاه سنتی در رابطه با تفکر استراتژیک اینست که آنرا از زیر مجموعه برنامه ریزی استراتژیک به شمار آورد.
در صورتی که عنصر تفکر بر عنصر مدیریت محیط می باشد.
این اندیشه غالباً سبک و روش را تعیین می نماید لذا با توجه به این موضوع اهمیت فوق العاده تفکر استراتژیک نیز شناخته می شود .
در برنامه ریزی استراتژیک بطور نظام یافته از استراتژی ها و الگوهای از پیش تعیین شده استفاده می گردد .
در حالیکه در تفکر استراتژیک،شهود و خلاقیت ها ما را در ترکیب الگوها و استراتژی های گوناگون یاری می نمایند.
با عنایت به مراتب مطروحه تفکر استراتژیک عبارتست از:
استفاده از چهارچوبهای ذهنی مختلف که گرچه پیچیدگی های بسیاری دارد ولی به افراد کمک می‌کند در مورد آینده خود و دیگران تفکر کنند، آن را ارزیابی و در نهایت ایجاد کنند .
برگرفته از  ( مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک ) تهیه و تدوین :محمد میرزایی

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

بازاریابی پنهان

بازاریابی پنهان یکی از دوست داشته ترین استراتژی های بازاریابی !

روش بازاریابی پنهان ابداع شد تا به صورت غیر مستقیم و مخفیانه تبلیغات انجام گیرد و موجب آزار و اذیت مردم نشود.
در این روش به صورت نا محسوس در برنامه ها و فعالیت های مختلفی از یک برند نام میبرند .
حتی گاهی با بد جلوه دادن یک برند سعی در محبوبیت بیشتر آن دارند.

گاهی همین که همه  ی اطلاعات را در اختیار مشتری قرار ندهید، کافی است تا جذب محصول یا خدمات شود .
تیزر فیلمی را در نظر بگیرید که فقط یک بخش خیلی جزئی از داستان فیلم را به نمایش می  گذارد، اما سازنده تبلیغ
، با پنهان کردن برش  هایی حساب شده از داستان سعی در تحریک کنجکاوی مخاطب به تماشای فیلم کامل را دارد.

بسیاری از کارشناسان حوزه بازاریابی بر این باورند که تبلیغاتی موثرتر است که مردم از آن آگاه نباشند.
روش های مختلفی برای بازاریابی پنهان وجود دارد که از رسانه های مختلف از فیلم تبلیغاتی گرفته تا اینترنت
استفاده می کنند.

بازاریابی پنهان روشی از بازاریابی است که در آن تبلیغات به صورت مستقیم انجام نمی گیرد و ممکن است
مردم حتی متوجه تبلیغاتی بودن آن عمل نشوند.
حتی اگر متوجه هم بشوند آزار دهنده نیست و مخاطب در مقبل آن موضع میگیرد .

در بسیاری از مواقع زمانی که در میان برنامه ها تبلیغات شروع میشوند بیننده توجه به برنامه را از دست
میدهد یا به تغییر کانال میپردازد یا برای انجام کارهای شخصی محیط را ترک میکند ین واکنش از اهمیت
تبلیغات عادی تلویزیونی کاسته است .
اما مزیت روش بازاریابی مخفی این است که اصلا آزار دهنده نیست و در صورت متوجه شدن مردم باز هم
از آن استقبال می کنند چون معمولا به همراه یک فرایند مفید یا یک چیز آموزشی این تبلیغ صورت میگیرد .

بطور مثال از تبلیغ برند سامسونگ در سریال نقطه چین میتوان یاد کرد که اگر چه از استاندارد های بازاریابی
پنهان استفاده نشده بود ولی هدف این بازاریابی را محقق نمود .

همانطور که گفته شد در بازاریابی مخفی تبلیغ به همراه یک فرایند جذاب . مفید صورت می گیرد .
استفاده از نام یک برند در برنامه های تلویزیونی مخصوصا آموزش آشپزی،نام بردن از یک کتاب یا برنامه در طول
یک فیلم،چاپ نام برند بر روی لباس بازیکنان فوتبال و غیره همگی از روش های بازاریابی مخفی هستند.

گاهی اوقات که مدیران بازاریابی و صاحبان برند ها بخواهند روش بازاریابی و تبلیغات به صورت کاملا مخفی بماند
از یک روش خیلی مرموزانه استفاده می کنند.
در این تکنیک سعی می کنند با واسطه افراد مختلف یا شایعه درباره برند خود پخش کنند و یا نقدی بر آن
وارد کنند تا مردم کنجکاو شده و درباره صحت و سقم آن تحقیق کنند.
از این طریق نام برند بین مردم میچرخد و خیلی راحت تبلیغات برند انجام می شود بدون هیچ هزینه ای به
نوعی این بازاریابی با بازاریابی هان به دهان یا بازاریابی ویروسی تلفیق میشود .
این یک تکنیک کاملا موثر است که در موارد مختلفی مورد استفاده قرار میگیرد و مردم حتی متوجه آن هم میشوند .

در اصل بازاریابی پنهان ریشه در باور های ذهنی مخاطبین خود دارد و مستقیماً پیشنهادی ارائه نمی کند میگذارد
ذهن با پردازش نیاز های افراد مشهور و یا آنچه که دیده است در انتخاب محصول تصمیم بگیرد .

ارتباط با وب‌سایت شخصی محمد رضا سیدی !

بازاریابی انبوه

بازاریابی انبوه با هدف رساندن پیام تبلیغاتی به حد اکثر مخاطبین طراحی میگردد .

در  این بازاریابی  از رسانه های تبلیغاتی مانند تلویزیون ، رادیو و مطبوعات استفاده می شود.
در تولیدات انبوه که تنوع گرایی نسبتا کمی دارد و کاربری آن برای عموم اقشار جامعه قابل استفاده است این بازاریابی پیشنهاد میگردد .

عبارت بازار انبوه ، به بازار گسترده ای از مشتریان تمایز نیافته اشاره دارد و نقطه مقابل بازاریابی جهت دار میباشد .
محصولات یا خدماتی که هر عضوی از جامعه طلب کند در مفاهیم این بازاریابی قابل تعمیم میباشد.
محصولات ی مانند دستمال کاغذی یا مواد خوراکی ، تقریبا برای هر کسی قابل استفاده است و از این رو در این نوع از بازاریابی طبقه بندی میشوند.

مثال بازاریابی انبوه

صنایع لبنی در گشته با تولید محصولات محدود بازار عمومی خانواده ها را هدف قرار داده بودند با
گسترش رقبا شرکت ها مجبور به ایجاد هویت سازمانی برای خود شدند که احتمالاً بسیاری از
شما تبلیغات شرکت پاک را به خاطر دارید این نوع تبلیغات که عموم جامعه را خطاب قرار میداد
نوع بارز  بازاریابی انبوه بود .
این نوع بازار یابی در تکامل با دقیق شدن بر روی نیازهای جامعه به گسترش تنوع در برند ها
منجر شد و گرایش بازاریابــی انبـوه بهینــه را ایجاد کرد .

بازاریابی انبوه بهینه اگرچه کل جامعه را مخاطب بازاریابی قرار میدهد ولی برای هر نیاز محصول
خاصی ارائه میدهد بطور مثال در صنایع لبنی ما شاهد انواع شیر ها ( کم چرب ، پر چرب ،
بدون لاکتوز ، …. و غنی شده ) هستیم .

چالش بازاریابی انبوه در ایران

بازار یابـی انبـوه در سبک کلاسیک امروزه با وجود رقبای زیاد از اثربخشی پایینی برخوردار است و اکثر طراحان پلن بازاریابی تلاش دارند تا با تمرکز سرمایه بر روی بازار های خاص احتمال موفقیت طرح بازار یابی را افزایش دهند .
بازاریابـی انبـوه در نوع بهینه جای مدل کلاسیک خود را در الگوهای بازار یابی گرفته است که برای تحقق آن میبایستی:
هزینه اولیه ای صرف تقسیم بندی بازار از نظر سلایق و نیاز ها کرد .
در گام دوم محصولات متنوع از محصول مادر تهیه شود که به نسبت بخش بزرگی از نیاز ها را شامل شود .
طرح جامه تبلیغاتی بگونه ای تدوین گردد که تمام جامعه مخاطب را هدف قرار دهد .
این چند فاکتور مستلزم زمان زیاد و هزینه بالا میباشد که شرکت های کوچک را از انتخاب این طرح باز میدارد شرکت های بزرگ هم کمتر وارد این ریسک بازاریابی میشوند .
بازاریابی انبوه بهینه شده صرفا در چند تولید کننده مواد غذایی عملیاتی شد و حتی شرکت های خودرو ساز ، شرکت های مسافرتی ، ….. موفق به استفاده از این طرح بازاریابی نشدند .

انواع بازاریابی انبوه

بازاریابی انبوه از دو دیدگاه تقسیم بندی میشوند
الف : تقسیم بندی از نظر انتشار :  جراید ، رادیو ، تلویزیون ، شبکه های اجتماعی و …..
ب : تقیم بندی از نظر هدف گذاری : بازاریابی انبوه بهینه ، بازاریابی انبوه فصلی ، بازاریابی انبوه جامه محور و …

مزایای بازاریابی انبوه

• بازار بزرگ هدف که تقریبا درصدی از کل جامعه است و احتمال موفقیت را بسیار بالا میبرد .
• سرعت این نوع تبلیغات است که در کسری از زمان میتواند پیام تبلیغاتی را منتشر کند .
• ایجاد برند سازی در کنار هدف فروش .
• خاطره سازی برای نسل های مختلف در یک تبلیغ جامع .

معایب بازاریابی انبوه

• هزینه بالای تولید یک پیام بازاریابی انبوه بهینه
• نیاز به یک شبکه قوی برای پاسخگویی به نیاز بازار .

در خصوص بازاریابی در وب سایت محمد رضا سیدی بیشتر بخوانید !

بازاریابی فصلی

بازاریابی فصلی به شما این امکان را میدهد با نشانه رفتن مناسبت هایی که اهمیت ویژه ای برای مشتریان دارند، راحت تر خودتان را در زندگی آنها وارد کنید .

رویدادهای فصلی مانند تغییرات آب و هوایی یا تعطیلات سراسری، فرصتی مناسب برای جذب مشتریان جدید محسوب می شوند که دلیل پیدایش بازاریابی فصلی است.

تجارت هایی که دارای یک استراتژی پویا می باشد ، همواره برای پیشبرد خود برنامه ریزی بلند مدت خواهند داشت حال با توجه به نوع کالا و یا خدماتی که ارائه میدهند زمانی خواهد بود که اوج تقاضا
ایجاد خواهد شد چه بهتر که برای ان پیش بینی شده باشد .
در فصولی از سال مخاطبین نیاز به پوشش خاص دارند ، نیاز به سفر دارند و یا با هنگام
شروع فصل تحصیلی حجم گسترده ای از جامعه به تجهیزات آموزشی نیازمند خواهند بود ،
کلیه اقداماتی که برای زمینه سازی و جذب مشتری به سمت سازمان در زمان های خاص
میشود را در برنامه بازاریابی فصلی میتوان تعریف کرد .

درک عادت های خرید مشتریان در بازار  در داشتن قدرت فروش موفق در رویدادهای فصلی، بسیار مهم است.
دانستن اینکه این عادت ها چگونه در ارتباط با یک رویداد مشخص تغییر می کند هم بسیار حیاتی و ضروری است .

فروش محصولات فصلی همواره چالش‌های بسیاری به همراه داشته و اغلب فروشندگان چنین کسب و‌ کارهایی، به داشتن درآمد در ماه‌های معدودی از سال بسنده می‌کنند .
این در حالی است که با به کارگیری برخی ترفندها شما می‌توانید گردش مالی خود را در تمام سال
تضمین کنید .

اگر می‌خواهید بعد از تمام شدن فصل اصلی فروش محصولات شما، همچنان درآمد خود را حفظ کنید،
لازم است خلاقیت به خرج داده، نیازمندی‌های جدید مشتریان را شناسایی کرده و ایده‌های تازه‌ای را
به آزمایش بگذارید.
صرف‌نظر از آنکه شما در چه صنعتی فعالیت می‌کنید، احتمالا این سوال به ذهن شما رسیده که چگونه می‌توانم توجه مشتریان را در زمان‌هایی خارج از زمان اوج فروش، جلب کرده و به این ترتیب فروش خود را در تمام سال حفظ کنم؟

گسترش سبد تنوع گرا

یکی از واضح‌ترین راه‌ها برای کسب درآمد در فصل‌هایی غیر ‌از فصل اصلی فروش، در نظر گرفتن
محصولات و خدماتی است که نیازهای مشتریان تان را در دیگر فصل‌ها پوشش می‌دهد.
حوزه‌ای مرتبط با حوزه فعالیت خود در فصل‌های دیگر پیدا کنید.
برای نمونه شرکت ایرانی آبسال را در نظر بگیرید که کولر آبی تولید میکند این چرخه تولید در شروع
فصل گرما از تقاضا خوبی برخوردار است و در فصول دیگر چرخه تولید به شدت کاهش می یابد از این
رو تولید پکیج و تجهیزات دیگر را در سیاست تولید قرار داد.
ارائه خدمات نیز می‌تواند ناجی سازمان ها در فصل‌های کم‌درآمد باشد.
اگر سازمان شما عرضه کننده تجهیزاتی است که فروش آنها محدود به یک فصل خاص می‌شود،
ارائه خدمات پس از فروش و قطعات آن دستگاه نیز می‌تواند تا حدی کسب‌وکار شما را در دیگر
فصل‌های سال زنده نگه دارد.
به طور کلی توسعه یک محصول یا خدمت جانبی، راه حلی بسیار موثر برای داشتن کسب‌وکار
پایدار در طی سال است.

زودتر از دیگران اقدام کنید

یکی از اشتباهاتی که اغلب فروشندگان محصولات فصلی در ابتدای ورود خود به بازار مرتکب می‌شوند آن است که برای شروع تبلیغات برای محصول خود، دیر اقدام می‌کنند.
بهترین زمان برای شروع تبلیغات گسترده برای محصول فصلی شما، چند ماه پیش از شروع فصل آن است.
به عنوان مثال اگر شما عرضه کننده محصولات ورزشی زمستانی هستید از ابتدای پاییز سیاست تبلیغاتی خود را باید عملی کرده باشید .
این کار باعث می‌شود مشتریان بیشتری را پوشش داده و احتمال فروش خود را بالا ببرید.

در ذهن مشتری خانه کنید

اگرچه بازاریابی فصلی در بازه های زمانی خاصی از سال بیشترین ارتباط را با مخاطبین خود دارد
ولیکن میبایستی برنامه ریزی مدونی برای ارتباط با مشتریان خود داشته باشید .
فضای مجازی و ایمیل مارکتینگ و کانال های اجتماعی نمونه های متداول راهکار ارتباطی شما با بازار بلقوه خود است .
لازم به یاد اوری است که خلاقیت در نوع ارتباط وجه تمایز شما با سایر رقبا خواهد بود از این رو برای نوع ارتباط وقت کافی بگذارید .
به این نکته دقت کنید هرچقدر کالای شما منوط به شرایط فصلی باشد میتوانید مشتریان خود را در شرایط دیگر فصلی به خرید از شما ترغیب کنید .

اطلاع‌رسانی برای معرفی محصولات جدید که به دنبال رفع نیازهای شناسایی‌شده از طرف مشتریان در گام‌های قبل توسعه یافته‌اند، می‌تواند برند شما را در تمام سال در ذهن مشتریان یادآور شده و به شکل‌گیری روابطی پایدار با مشتریان منجر شود.

وسوسه خرید را در ذهن مشتری شعله‌ور کنید

در فصل‌هایی که تقاضا برای محصولات کاهش پیدا می‌کند، بازاریابی فصلی دنبال ارائه پیشنهادهای تشویقی است.
ارائه پیشنهادهای تشویقی از قبیل تخفیف در زمان‌های خارج از اوج فروش یکی از ساده ترین راه های ایجاد انگیزه برای مشتری است .
سرویس و نگهداری ، حمل و نصب رایگان ، بهینه سازی و ارتقاع سیستم و حتی طرح های پیش خرید میتواند از عوامل ایجاد وسوسه برای مشتری در زمان های خارج فصول برنامه ریزی شده باشد .

عدم حذف محصولات فصلی

بازاریابی فصلی پیشنهاد میدهد در کسب و کارهای فصلی باید امکان ارائه محصول فصلی در خارج از فصل اوج فروش به همراه دیگر محصولات باید وجود داشته باشد .
اگر فروشنده پالتو پوست هستید حتی در تابستان باید محصول را در ویترین داشته باشید که مشتری شما را به عنوان یک عرضه کننده با سابقه بیاد بیاورد و از سوی دیگر شاید بتوانید برای کسی که به دنبال یک کیف چرم یا یک کفش چرم میگردد به عنوان ست زمستانی آن پالتو چرم یا پالتو پوست را معرفی نمایید .

زیرکانه رقبا را کنار بگذارید

بازاریابی فصلی هجوم فروشندگان را در فصل خاص بهمراه دارد و به همان سرعت در انتهای فصل بازار رقابت را ترک میکنند این بهترین زمان است که شما جای آنها را پر کنید .
ارتباط با مشتریان آنها ، خدمات به بازار رها شده توسط آنها و حتی ایجاد یک بازار گسترده با فروشندگانی که  بنوعی با صنعت شما در ارتباط میباشند و میتوانند معرف محصولات شما در کنار محصولات خود باشند .

مطالب بیشتر را در وب سایت محمد رضا سیدی دنبال کنید !