بازاریابی دهان به دهان

بازاریابی دهان به دهان را میتوان در دو اصل خلاصه کرد :

۱-  به مشتریان خود موضوعی دهید که در مورد شما با یکدیگر گفتگو کنند .
۲- شرایطی ایجاد کنید که گفتگو در مورد شما سریع و راحت محقق شود .

چرخه بازاریابی دهان به دهان تأثیر اعجاب و آور و مثبتی را در هر کسب و کاری به همراه خواهند داشت.

تحقیقات نشان داده است که حدود ۹۰%  از مصرف کنندگان ، پیشنهادهای دوستان یا خانواده شان را بیشتر از هر نوع دیگری از تبلیغات باور دارند .
از این رو میتوان گفت بزرگ ترین سرمایه بازاریابی شما، پایگاه مشتریان فعلی شماست.

امروزه بسیاری از کسب و کارها در سراسر دنیا برای جلب مخاطبین جدید و تدوین استراتژی های فروش به سرمایه گذاری های کلانی انجام میدهند .
این سرمایه گذاری ها گاهاً درحالی است که سازمان ها  پتانسیل های موجود در بین مشتریان خود را کشف نکرده اند قدرت پیشنهادهای دهان به دهان بیش از اندازه است؛
هنگامی که راه های مختلفی برای تقویت پایگاه مشتریان فعلی وجود دارد، هیچ کدام به اندازه ی بازاریابی دهان به دهان مؤثر و قوی نیستند.

بازاریابی دهان به دهان به طور کلی یعنی تأثیرگذاری فعال و برانگیختن طبیعی گفتگو های حول یک برند، سازمان، محصول و یا رویداد.

به زبان ساده، بازاریاب دهان به دهان به دنبال ایجاد یک موضوعی قابل بحث و سپس مشتاق کردن مردم برای صحبت در مورد آن هستند.
مردم همان طور که گفتم عاشق مرجع داشتن هستند و به صحبت های دوستانشان در مسائل مربوط به خرید یک محصول به راحتی اعتماد می کنند.
بازاریاب های دهان به دهان به دنبال ایجاد یک زنجیره پر از مرجع برای ایجاد ترافیک، سرنخ و یا موقعیت های فروش برای یک برند هستند.

در حقیقت در بازاریابی دهان به دهان، محصول شما باید به قدری قدرتمند باشد تا مشتریان دلیلی برای تعریف و صحبت درباره محصول شما داشته باشند.
زمانی که مشتری از محصول یا خدماتی رضایت داشته باشد، چه اتفاقی می افتد؟
سعی می کند آن را به دوستان و آشنایان خود معرفی کند و در این راه از اعتبار خود مایه می گذارد!

بسیاری از استراتژی های بازاریابی نیازمند مطالعه دقیق برای استخراج آمارهای درست و تدوین استراتژی هستند درحالی که بازاریابی دهان به دهان بی هیچ زحمتی و بدون تحلیل های پی درپی و مطالعه ی شاخص های آماری، نتایج قابل توجهی را بهمراه دارد .
در یک بازنگری ساده بر روی رفتار شخصی شاید به موارد زیر برخورد کرده باشید :
قبل از خرید محصولی در فضای مجازی به نظرات خریداران قبلی توجه میکنید .
در هنگامی که تصمیم به رفتن به سینما میگیرید از دوستانتان در خصوص فیلم یا سینما اطلاع کسب میکنید .
هنگام خرید یک کنسرو از فروشنده یا سایر خریداران در خصوص محصول اطلاع میگیرید .

تمام موارد فوق حکایت از تاثیر پذیری ما از نظرات دیگران است و این خود یک زمینه برای موفقیت بازار یابی دهان به دهان در ذهنیت جامعه .

آمار های بدست آمده در تحقیقات بازار توسط محققین دلیل دیگری بر نقش بازاریابی دهان به دهان است :

در حدود ۷۵% از مصرف کننده ها، تعریف و تمجید از یک کالا را به عنوان عامل کلیدی خرید معرفی میکنند .
در حدود ۹۰%  از مصرف کننده ها پیشنهادهای دوستان یا خانواده شان را بیشتر از هر نوع دیگری تبلیغات باور می کنند.
در حدود ۷۰%  از نظرات اطمینان بخش در خرید محصولات آنلاین، به خاطر خواندن نظرات دیگر مصرف کننده ها بوده است.

هر مشتری راضی می تواند هزارها مشتری دیگر را برای شما بوجود آورد .
این نوع تبلیغات، یکی از متقاعدکننده ترین نوع تبلیغات است زیرا همانطور که اشاره کردیم، فرد توصیه کننده از اعتبار خود جهت تبلیغات استفاده می کند (بدون آنکه ذره ای منفعت از سازمان یا شرکت شما طلب کند).
مردم به نظرات دوستان خود یا مشتریان قبلی یک محصول، بیشتر اعتماد می کنند.

تصور کنید یکی از همکارانتان، شما را تشویق کند تا به یک رستوران خوب در نزدیک خانه بروید و کلی از خوب بودن سرویس آن رستوران تعریف کند.
مدتی بعد یکی دیگر از دوستانتان از شما بخواهد که آخر هفته، سری به یک رستوران خوب اطراف محل سکونتتان بزنید و گپ و گفتی داشته باشید.
اینجاست که شما در یک آن اشتیاق لازم برای رفتن به یک رستوران خوب  را دارید. ذهن شما در اولویت به تحلیل تجارب شخصی و پیشنهاد های تایید شده رجوع میکند و این زمانی است که بازاریابی دهان به دهان نتیجه خود را مشهود میکند .

 بهتر است بدانید بررسی دقیق مفهوم و مدل سازی بازاریابی دهان به دهان چندان هم آسان نیست!

شاید راحت ترین کاری که می توانیم بکنیم، گفتگو در مورد یک موضوع با هر کسی یا شروع یک مکالمه باشد.
با این حال مکالمه و گفت و گوی اجتماع گسترده از مصرف کنندگان که دغدغه های متفاوت و متعددی دارند را نمی توان به راحتی کنترل یا حتی مشاهده کرد.

ما در اینجا به بررسی سه مدل متداول از استراتژی بازاریابی دهان به دهان خواهیم پرداخت .

۱- مدل تأثیرگذاری ارگانیک 
۲- مدل تأثیرگذاری بازاریاب خطی
۳- مدل شبکه همسازی

مدل تأثیرگذاری ارگانیک

هنگامی که با ساده ترین و ابتدایی ترین شکل بازاریابی دهان به دهان سرکار و داریم درواقع از مدل تأثیرگذار ارگانیک پیروی میکنیم.
در این مدل، سازمان ها هیچ ورودی مستقیمی در مورد چیزی که درباره ی محصولشان گفته می شود، ندارند.
تنها یک مصرف کننده با یک مصرف کننده ی دیگر، در مورد تجربه های استفاده از محصول یا تجربه های خدمات پس از فروش آن صحبت می کند.

دلیل اصلی این مدل از گفتگوها، بر حذر داشتن یا آگاه کردن مشتری های بالقوه توسط مشتری های بالفعل محصولات یک سازمان است.
این مدل به این دلیل ارگانیک حساب می شود که به صورت طبیعی رخ می دهد و توسط هیچ بخشی از گروه تبلیغاتی یک سازمان برنامه ریزی نمی شود.
این نوع از دهان به دهان گشتن ها، تنها هنگام انتقال تجربه های مصرف کننده از یک محصول رخ می دهد.

مدل تأثیرگذاری بازاریاب خطی

با پیشرفت تحقیقات در این حوزه، بازاریاب ها متوجه اهمیت مصرف کنندگان تأثیرگذار شدند.
بنا به جایگاه مصرف کننده های تأثیرگذار، مدل تأثیرگذاری بازیاب خطی از این مفهوم اقتباس شد.
مدل بازیاب خطی به بررسی مکانیزم هایی که در آن، مصرف کننده های تأثیرگذار با دیگر مشتری های بالقوه،
درباره سودمندی خرید یک محصول گفتگو می کنند، می پردازد.

این مدل به سازمان ها اطمینان می دهد که منابع متقاعدکننده تأثیرگذاری، در حال پخش پیام سازمان آن ها
و ارائه ارزش و توصیه سازمان، به صورت دقیق و موفقیت آمیزی هستند.
بازاریاب ها این مدل را مدلی تأثیرگذار در بازاریابی دهان به دهان یافته و دریافتند استفاده از این مدل، شانس
پخش نظرات و برداشت های منفی در مورد یک محصول خاص یک کسب و کار را کاهش می دهد.

مدل شبکه همسازی

بعضی بازاریاب ها این مدل را برنامه های ارتباط و بذر پاشی تک به تک معرفی می کنند.
این مدل، گفتگوی میان مشتریان در مورد محصول موردنظر را توسط افزودن اطلاعات در مورد یک محصول خاص،
پروبال می دهند.
این مدل بازاریابی دهان به دهان، بیشتر روی فعالیت های آنلاین وبلاگ ها و جامعه های مجازی به عنوان منبعی
برای انتقال پیام محصول تمرکز می کند.
مدل همسازی شبکه به بازاریابان این موقعیت را می دهد تا کنش های دهان به دهان را به صورت آنلاین مدیریت کنند.

بذرپاشی محصول یکی از مثال های بارز چگونگی استفاده بازاریاب ها از مدل شبکه ی همسازی برای بازاریابی دهان به دهان است.
با بذر پاشی ، بازاریاب ها می توانند تکنیک های مختلف و روش های متنوعی را برای مدیریت و مهندسی گفتگوهای دهان به دهان استفاده کنند.

شاید برای شما نیز سؤال شده باشد که چگونه می توان این نوع مکالمات را مهندسی کرد.

در روش غیرمستقیم، کافی است بازاریاب ها در شبکه های اجتماعی و دیگر فضاهای رسانه ای، با یک هیاهوی بازاریابی گفتگوهایی مبتنی بر محور بازاریابی راه اندازی کنند .
بالا رفتن تعداد گفتگوها و نظرات در مورد یک محصول می تواند این هیاهو را قوی تر کند.
این مدل از بازاریابی، هدف قرار دادن تعدادی از مشتریان منتخب و ارائه دسترسی اختصاصی محصول به آنهاست.
با این کار، مشتری های انتخاب شده می توانند احساساتشان را در برابر این محصولات از طریق وبلاگ ها یا جامعه های مجازی آنلاین بیان کنند.

استراتژی های موفق ساخت کمپین های بازاریابی دهان به دهان به این راحتی ها که فکر می کنیم هم نیستند.
یک عنصر خلاقانه  باید در هر برند به صورتی هنرمندانه و منحصر به فرد پیاده سازی شود.

هر تبلیغ دهان به دهانی نیازمند دو جز کلیدی ست:

۱- خلق هیاهوی بازاریابی
۲- تقویت کردن هیاهوی تولیدشده

هیاهوی بازاریابی  عبارتی است که در بازاریابی دهان به دهان به عنوان تعامل مصرف کننده ها یا کاربران
محصولات و خدمات، در جهت بازنمایی و تقویت پیام اصلی بازاریابی شناخته می شود
برخی  هیاهو  را به عنوان نوعی شور و هیجان یا مشارکت مثبت، درباره یک محصول یا خدمات می دانند.
هیاهوی مثبت اغلب هدف بازاریابی دهان به دهان میباشد .

در فضای مجازی با توجه به سرعت بالا در تبادل اطلاعات در صورت مدیریت درست میتوان هیاهوی ایجاد شده
را جهت دار نمود و این اتفاق به تقویت این پدیده در میان کاربران وب کمک میکند و عاملی میشود برای بازتولید
پیام جدید برای ایجاد هیاهوی جدید .

به صورت کلی تشویق و تعاریف دهان به دهان به سادگی نمی توانند مردم را درباره منطق یک کسب و کار
یا مدل سودآوری آن هیجان زده کنند.
کلید استراتژی بازاریابی دهان به دهان، شناسایی نکته ای در مورد آن برند است که توانایی ساخت یک
هیاهوی طبیعی و ارگانیک را داشته باشد.

اگرچه خلاقیت سازمان نقش اصلی را برای ایجاد بازاریابی دهان به دهان رقم میزند ولی چند راهکار را
میتوانیم پیشنهاد دهیم :
۱- تشویق کاربران به تولید محتوا
۲- معرفی مرجع در گفتگو ها
۳- ایجاد رهبری مباحث از سوی افراد شناخته شده
۴- ….

 مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !

امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید .
 از توجه شما به این بلاگ خرسندم .
 سیدی

بازاریابی محدودیت محصول

بازاریابی کمبود محور یا بازاریابی با اصل محدود تلاش دارد حجم کم محصولات را با بالاترین قیمت به بازار عرضه کند !

این سبک از بازار یابی که در زمره بازاریابی های تهاجمی تقسیم بندی میشود ، حس ضرورت را طی فراخوان بازاریابی به خریدار منتقل میکند .
در واقع در این روش بازاریابی ، مخاطبین بخاطر ترس از فرصت محدود برای تصاحب امتیاز بهره مندی از کالا در خرید پیش قدم میشود .

بازاریابی کمبود محور نوعی از بازاریابی است که در کلیه جوامع چه در حال توسعه و چه پیشرفته ( توسعه یافته ) موارد استفاده گسترده ای را شامل گردیده است.
اکثر برند های بزرگ در جوامع شاید چندین بار از این سبک بازاریابی بهره برده اند .

مثال از بازاریابی کمبود محور ؛ ( بازاریابی کمیابی ) :

۱- در کشور خودمان خودرو سازان ی را میبینیم که با ثبت نام تعداد محدودی خودرو اقدام به پیش فروش خودرو میکنند و خریدار به امید سود حاصل از فروش آن اقدام به خرید حتی با شرایط دشوار میکند .
تذکر: در خصوص این مثال حواشی زیادی وجود دارد که ما صرفا به ماهیت مثال گونه آن اشاره داریم !!!

۲- اگر چه در کشور های توسعه یافته نیز مشابه این طرح ها وجود دارد مثلا کمپانی تیوتان به مناسبت ۶۰ سال تولید سری لندکروزر  به تعداد محدود یک سری لندکروزر با آپشن ویژه را بفروش میرساند .

۳- کمپانی لامبورگینی کلا در سال چندصد خودرو دست ساز تولید میکند که محدود بودن این تولید و لاکچری شدن محصولاتش در سطح جهان خریداران را برای بهره مندی از این ویژی ها جلب میکند .

مثال های بیشماری از انبوه سازان ، کمپانی ها تولید کننده تلفن های هوشمند ، شرکت های بیمه و هر نوع تجارت که جنبه عمومی داشته باشد را در خصوص این نوع از بازاریابی میتوان معرفی کرد .

مزایای استفاده از بازاریابی کمبود محور یا بازاریابی کمیابی :

۱- مزیت این استراتژی معرفی محصول یا خدمت به عنوان یک کالای باارزش و کالای سرمایه ای است.
۲- محدود بودن حس خاص بودن را برای خریدار تداعی میکند .
۳- هزینه تبلیغات برای متقاعد کردن مشتری و همچنین رقابت با رقبا را به حد اقل میرساند .
۴- هزینه تولید در تعداد محدود تر سرشکن شده و چرخه سود آوری بشدت کوتاه میشود .
۵- تقاضا بر عرضه پیشه میگیرد و فروش تضمین شده ای را برای برنامه های مالی شرکت ترسیم میکند .

معایب و اشکالات بازاریابی کمبود محور (بازاریابی کمیابی ) :

۱- کمپانی عرضه کننده محصول و خدمات باید شناخته شده و دارای سیاست های مدون باشد .
۲- کالای یا خدمات میبایستی ارزشی و سودآور باشد .
۳- کالا یا خدمات باید قابل معامله باشد .
۴- هزینه پشتیبانی این نوع محصولات با توجه به آمار محدود تر بالاتر خواهد بود .

امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید .
 از توجه شما به این بلاگ خرسندم .
 سیدی

بازاریابی رابطه مند

بازاریابی رابطه مند مستلزم ایجاد، حفظ و ارتقاء رابطه و در صورت ضرورت خاتمه ارتباط با مشتریان است

در بازاریاب نوین هدف بسیاری از برندها فقط فروش محصولات یا خدمات نیست ، بلکه به دنبال برقراری رابطه‌ی بلندمدت با مشتری هستند.
هرچه مشتری به یک برند علاقه‌مندتر باشد، به همان نسبت هزینه بیشتری را صرف محصولات یا خدمات آن برند خواهد کرد.

سازمان‌ها جهت ایجاد یک رابطه، می‌بایست فرآیندهای ارتباطی و تعاملی مورد نیاز را به وجود آورند.
بازاریابی رابطه مند ، هم شامل استراتژی‌های دفاعی و هم تهاجمی می شود.
۱- بازاریابی تهاجمی ‌به جذب مشتریان جدیدی می‌پردازد که شامل جذب مشتریان بالقوه یا ترغیب و جذب مشتریان رقیب می‌شود.
۲- بازاریابی تدافعی به دفاع از سهم بازار و حفاظت از مشتریان ارزنده می‌پردازد. به عبارت دیگر، استراتژی‌های دفاعی در تلاشند تا مشتریان کنونی را حفظ و کسب و کار بیشتری را با آن‌ها ترتیب دهند.

بازاریابی رابطه مند بر چهار اصل استوار است :

۱- نقش اعتماد در بازاریابی رابطه مند :

اعتماد یکی از مهمترین بنیان های بازاریابی رابطه مند است.
اعتماد، اعتقاد یک طرف رابطه به قابل اتکا بودن گفته ها و تعهدات طرف دیگر می باشد.
شکل گیری اعتماد در رابطه، متضمن داشتن سطحی از اطمینان هریک از طرفین به راستی و درستی قول و وعده های طرف مقابل است.

۲- نقش تعهد در بازاریابی رابطه مند :

دومین بنیان مطرح شده برای بازاریابی رابطه مند تعهد می باشد.
تعهد التزام صریح یا ضمنی به استمرار رابطه بین طرفین مبادله می باشد.
تعهد به رابطه تمایل پایدار شرکای تجاری به حفظ روابط ارزشمند می باشد و تعهد زمانی شکل خواهد گرفت که یکی از طرفین رابطه به اهمیت رابطه اعتقاد داشته باشد و برای حفظ یا ارتقای رابطه، حداکثر تلاش خود را مصروف دارد.
تعهد به وعده های داده شده، وسیله ای برای دستیابی به رضایتمندی، حفظ مشتریان و تضمین سودآوری بلند مدت آنان است که باعث می شود اعتماد در مشتریان به وجود آید.

۳- نقش ارتباطات در بازاریابی رابطه مند :

ارتباطات سومین بنیان بازاریابی رابطه مند است که آن را فرآیند مبادله و تسهیم اطلاعات معتبر و به موقع به صورت رسمی یا غیر رسمی بین طرفین تعریف کرده اند.
امروزه در مفهوم جدید، ارتباطات عبارت است از گفت و گوی متعامل بین شرکت و مشتریان آن که در مراحل قبل از خرید، حین خرید، مصرف و بعد از خرید رخ می دهد.
ارتباطات در بازاریابی رابطه مند، ابزاری برای ارایه اطلاعات است؛

۴- نقش مدیریت تعارض در بازاریابی رابطه مند :

مدیریت تعارض چهارمین بنیان بازاریابی رابطه مند است.
تعارض را سطحی از عدم توافق بین طرف های مبادله تعریف کرده اند .
وقتی تعارض در رفتار افزایش می یابد، اعتماد طرفین به یکدیگر و نیز تمایل به ایجاد رابطه بلند مدت کاهش می یابد.
اما مدیریت تعارض را کنترل سطح کلی عدم توافق در روابط کاری تعریف کرده اند.
توانایی فروشنده در مدیریت تعارض برای حفظ تعارض خریداران عاملی حیاتی است.
همچنین باید توجه داشت که سرکوب کلی تعارض، به از دست رفتن اعتبار یک رابطه منجر می شود و طرفین
رابطه قبل از متعهد شدن به رابطه بلند مدت و مستمر از هم جدا می افتند.
مدیریت تعارض توانایی ارایه  (کالا یا خدمات) برای جلوگیری از تعارضات بالقوه، حل تعارضات موجود قبل و بعد
از به وجود آمدن مشکلات و مطرح کردن راه حل های موجود در صورت بروز مشکل می باشد.
رابطه معناداری بین مدیریت تعارض و وفاداری مشتری از طریق اعتماد و کیفیت روابط درک شده وجود دارد.

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

بازاریابی فراخوان عمل

بازاریابی فراخوان عمل نوعی فرایند بازاریابی در فضای مجازی بشمار میرود !

بازاریابی فراخوان عمل ( Call to Action ) که با اختصار (  CTA ) هم معرفی میشود، روشی پیچیده جذب مخاطب و تبدیل او به مشتری است .
بازاریابی فراخوان عمل با بازاریابی با اصل محدودیت در بسیاری از موارد اشتباه میشود که با تشریح ویژگی های آن سهی بر مرتفع کردن این ابهام داریم .

بازاریابی فراخوان عمل، یکی از اقدامات کلیدی جذب مخاطب بلقوه است و باید در همه فنون بازاریابی دیجیتال مانند ایمیل مارکتینگ، شبکه های اجتماعی، مطالب تالار های گفتگو ، تبلیغات لینک دار ، … و غیره استفاده شود.

بازاریابی فراخوان عمل در نگاهی گذرا :

به پیام هایی که در قالب  انواع بنر، کلید، لینک و یا هر بخش دیگری در وب‌سایت که مخاطب را به انجام کاری ترغیب میکند فراخوان عمل گفته میشود.
خواه کاربر به خرید محصول و یا خدمات تشویق شود و یا ترغیب شود اطلاعات خود را جهت ثبت نام یا عضویت در اختیار شما قرار دهد و یا هر پیام بازار یابی که مخاطب را ملزم به پاسخ نماید همگی عرف بازاریابی فراخوان عمل میباشد.

یقیناً شما در جستجو های فضای مجازی با بنر ها یا لینک هایی برخورد کرده اید که  از شما دعوت میکنند عضو شوید و در قبال آن از مطلبی یا کتابی به ریگان استفاده کنید .
یا در بنری به شما پیشنهاد میشود با خرید یک محصول مشخص در مدت زمان مشخص از درصد تخفیفی برخوردار شوید.
یا حتی با درج عناوین تحریک کننده برای مخاطب وی را به کلیک یک لینک هدایت میکنند .

بازاریابی فراخوان عمل در بازاریابی اینترنتی

بازاریابی فراخوان عمل بخشی از بازاریابی اینترنتی و بازاریابی دیجیتال به شمار میرود و فقط سعی دارد تا مخاطب را به سایت شما یا مسیری که شما هدف دارید راهنمایی کند و هیچ تضمین نتیجه ای را در برندارد .
از این رو معمولا این سبک از بازاریابی با سبک های دیگر بازار یابی همراه میگردد مثلا سبک بازاریابی با اصل محدودیت و یا بازاریابی شرطی و …. که نرخ موفقیت را در فرایند بازار یابی بالا میبرد .
اگرچه بازاریابی فراخوان عمل به تنهایی در از درصد موفقیت بالایی برخوردار نیت ولیکن امروزه شاهد پیامهای جذابی در این سبک بازاریابی شده ایم که مخاطب را مجاب به سود رسانی به سازمان کرده است .
متناسبا هرچه سهم پیام های هدایت شده به جامه آماری بیشتر شود سهم موفقیت در هدف بالا میرود .
یکی از کاربرد های گسترده بازاریابی فراخوان عمل در سئو سایت ها میباشد که نرخ بازدید را افزایش میدهد و اگر پیام درستی تعریف شده باشد میتواند به رنکینگ شخصیت مجازی ( سایت ) کمک کند .

مزایای استفاده از بازاریابی فراخوان عمل

۱- همچون سایر بازاریابی های تحت وب هزینه پایین نسبت به بسیاری از بازاریابی های دیگر دارد
۲- جذاب و خلاقانه است و شما را از سایر تبلیغات متمایز میسازد .
۳- صرفاً یک تبلیغ نیست و هدف مشخصی را دنبال میکند .
۴- اطلاعات آماری خوبی از سلایق و علایق مخاطبین به شما منتقل میکند .
۵- با معرفی خدمات و محصولات شما در محیط های گوناگون به برند سازی کمک میکند .

معایب استفاده از بازاریابی فراخوان عمل

۱- نیاز به روانشناسی جامعه برای تهیه پیام بازاریابی دارد .
۲- باید حاوی نوآوری ، خلاقیت و جذابیت باشد .
۳- اگر از کیفیت لازم برخوردار نباشد باید با سایر برنامه های بازاریابی موازی اجرا شود .

عواملی که به شما در تهیه یک بازاریابی فراخوان عمل کمک خواهد کرد :

۱- از افعال ترغیب‌کننده به عمل استفاده کنید.

دانلود کنید؛ خرید کنید؛ تماس بگیرید. این افعال که تحریک‌کننده هستند، جزء بهترین دست از افعال برای طراحی فراخوان‌های مناسب بشمار میروند.

۲- بر ضرورت انجام دادن تمرکز کنید.

۲۰دقیقه به خاتمه زمان ثبت نام ؛ موجودی در پیشنهاد ویژه ۵ عدد ؛ فقط آقایان حق خرید دارند ؛ پیام های رایج برای ایجاد ضرورت در تداوم روند برای مخاطب میباشد .

۳- بر نگارش پیام تاکید کنید .

چون هدف جلب توجه مخاطب و انتقال حس الزام ، اجبار یا هر حسی که او را به دنبال کردن پیام مجاب کند است و انتقال پیام لفظی مقدور نیست از کاراکتر هایی همچون تعجب ، سوال و …… برای انتقال هرچه بهتر منظور استفاده کنید .

۴- بر مزایای حاصل از استفاده پیشنهاد تمرکز کنید.

قیمت این پکیج در مارکت ( A )ریال است و شما آن را رایگان دریافت مینمایید ! ؛ با بهره مندی از خدمات ما سرمایه خود را در مدت یک سال دو برابر کنید! ؛ با عضویت از این طریق خدمات را درب منزل خود بدون هزینه ایاب و ذهاب دریافت نمایید! و شاید ده ها مثال دیگر که خود شما دیده باشید

۵- پیام شما واقعی ، عملیاتی و با کمترین ریسک هزینه قابل تست باشد.

پیام متعددی در فضای مجازی گسترش یافته است که چون بیشتر فریب اذهان کاربران وب را در برداشته است اطمینان مخاطبین وب را نسبت به پیام های بازاریابی حساس کرده است از این رو پیامی واقعی را که قدرت اجرای آن برای سازمان مقدور است به عنوان هدف این نوع بازاریابی انتخاب کنید .

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید .
از توجه شما به این بلاگ خرسندم .
محمد رضا سیدی

بازاریابی محدود

بازاریابی محدود به فرایند بازاریابی در جامعه محدودی از مخاطبین اطلاق میگردد

بازاریابی محدود که در تعاریف به CRM نیز نام گذاری شده است بخشی از مدیریت ارتباط با مشتری یا ( Customer Relationship Management ) میباشد و به اشتباه از نام CRM برای تعریف این نوع از بازار یابی استفاده شده است !

در پاره ای از تعاریف بازار یابی محدود را تمرکز اهداف بازاریابی از طریق ادوات الکترونیکی و تجهیزات ارتباطی همچون تلفن همراه بر روی مخاطبین یک محدوده جغرافیایی یا محدوده فرهنگی معرفی میکند .

هدف بازاریابی محدود، مدیریت ارتباط با مشتریان می باشد که با ارائه راهکار یکپارچه سازی امور در افزایش فروش به جامعه محدود مخاطبین ، حفظ و افزایش وفاداری مشتری، جذب مشتریان بالقوه میباشد .
این نوع از بازار یابی از پارامتر های متغیر کمتری در طراحی استراتژی برخوردار است .

شاید لازم باشد در اینجا تفاوت بازاریابی محدود و CRM با متذکر شویم :

( Customer Relationship Management  ) یا CRM یا مدیریت ارتباط با مشتری یک فرایند کامل از چندین چرخه
بازار یابی میباشد که از جذب تا نگهداشت مشتری برنامه هایی را تدوین و اجرا میکند
CRM در تکنولوژی روز مجموعه نرم افزارهایی است که به اتوماسیون بازاریابی، فروش و خدمات کمک می کند؛
CRM با این تعریف، تا حد زیادی به حوزه ی تکنولوژی نزدیک می شود.

بخش دیگری از فعالان حوزه مدیریت، تاکید دارند که CRM نگرشی با تاکید بر ایجاد، حفظ و توسعه و تعمیق
رابطه با مخاطبین و مشتریان میباشد.
در این نگرش، ممکن است از تکنولوژی‌های روز استفاده بشود یا نشود.

به منظور ارائه بهترین خدمات و پاسخگویی به مشتریان توسط نرم افزار CRM می توانید به تمام اطلاعات
مخاطبین دسترسی سریع و آسان داشته باشید.
مدیران و کاربران ضمن راهبری وظایف و نظارت بر گردش درخواست ها می توانند از پیشروی مطلوب وظایف خود مطلع شوند.
یکی دیگر از ویژگی های نرم افزار CRM، امکان ثبت عملیات فروش و اعمال سیاست های کنترل امور مالی می باشد که در نتیجه آن، برنامه ریزی، پیگیری فرصت فروش و افزایش نرخ تبدیل فرصت به مشتری را مسیر می نماید.

CRM یک راهکار جامع جهت مدیریت چرخه های کاری، سفارشی سازی فرآیندهای سازمانی می باشد.
نیاز به وجود سیستمی یکپارچه جهت واکنش سریع به شرایط درحال تغییر میباشد.

با توجه به توضیحات فوق متوجه میشویم ( Close Range Marketing ) بازاریابی محدود یک فرایند بازاریابی است
در صورتی که CRM مخفف عبارت ( Customer Relationship Management  ) مجموعه فرایند هایی در راستای
تحقق هدف فروش میباشد .

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

بازاریابی علت محور

بازاریابی معلول از تکمیل فرایند فروش

بازاریابی علت محور بر مبنای عللی پیش می‌رود که از سوی مشتریان و نیز خود یک برند، درخور توجه تلقی می‌شوند. شناسایی این علل نیازمند دانش درون سازمانی پیرامون حوزه‌های هدف کسب‌وکار مربوطه است.
بازاریابی  علت محور  رویکردی به بازاریابی است که در صورت اجرا در یک سازمان یا مجموعه از یک دلیل حمایت
کرده یا به صورت عمومی خودش را مرتبط با یک دلیل می‌شناسد.

بازار یابی علت محور را نوعی از بازاریابی پس از فرایند میتوان تعریف کرد به این گونه که پس ایجاد چرخه فروش سازمان جهت ایجاد رضایت مشتری ، خریدار را در بخشی از سود حاصل شریک خواهد کرد .
این سبک بازاریابی یکی از سبک های دیرین در بازار یابی به شمار میرود .

کاربردهای بازاریابی علت محور

اگرچه بررسی ما در راستای منافع اقتصادی فرایند های بازاریابی میباشد ولیکن در خصوص این سبک از بازاریابی باید
اشاره کرد که این نوع بازار یابی در بهبود مسئولیت اجتماعی نیز کاربرد گسترده ای دارد .
۱- ارائه طرح هایی جهت حمایت از یک فرایند اجتماعی که جامعه را به تکامل سوق دهد را میتوان از جمله
این سبک از بازار یابی دانست .
۲- ارائه پیشنهاد های جذاب به بازار در قبال خدماتی که پس از خرید محصول یا ارائه خدمات از سوی فروشنده
دریافت میکنند را از مورد اقتصادی بازار یابی علت محور میتوان به شمار آورد .

مثال هایی از بازاریابی علت محور

برای یک مثال اجتماعی میتوان به برنامه کمپین های محیط زیست اشاره کرد که در شمال کشور زیاد به چشم میخورد:
۱- برای پاک سازی سواحل ، جنگل ها بنر هایی مشاهده میشود ” که برای حفاظت از خانه خود در جمع آوری زباله
از دامن طبیعت ما را یاری بخشید !”
این پیام به بیننده جهت بهره برداری از منافع طبیعت پاک معلول مشارکت اجتماعی عامه جامعه خبر میدهد .
در اصل جامعه در منافع حاصل از این اقدام شریک است و اگر این پیام  عملی نگردد متناسباً سودی حاصل نخواهد شد.

۲- با تحویل ۵۰ بطری نوشابه خالی یک بطری نوشابه پر دریافت نمایید !
این پیام که اهداف مختلفی را دنبال میکند به بیننده سودی را ارمغان میدهد که عملا او را به جمع آوری محصولات
قابل بازیافت و آلاینده محیط زیست ترغیب میکند و همچنین خوراک اولیه چرخه تولید ظروف نوشابه را برای تولید
کنندگان تامین مینماید .

۳- با خرید محصول مشخصی از یک برند به تعداد خاص ، درصد مشخص تخفیف دریافت میکنید !
این سیاست فروش که مدت زمان زیادی است که در میان عمده فروشان کالا به چشم میخورد نوعی بازاریابی علت
محور است .
این پیام به خریدار سودی را پیشنهاد میدهد که در مقابل یک عمل مشخص از سوی او محقق میشود .

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

یک استراتژی بازاریابی

استراتژی بازاریابی فرایند یک حرکت اقتصادی

مشتری، محصولی که توسط شما عرضه می‌شود را خریداری نمی‌نماید، بلکه ارزش ایجادی توسط کالا را خریداری می‌نماید.
برای درک چگونگی آن باید روانشناسی مصرف کننده یا شناخت رفتار مصرف کننده را به درستی درک نمایید.

روزانه یک مشتری با صدها پیام بازاریابی مواجه است. چرا مشتری باید به همه آن‌ها توجه نماید ؟
توجه همه‌جانبه به این همه پیام چیزی جز آشوب ذهنی به همراه نخواهد داشت.
در مقابل ، مشتریان اکثر پیام‌های را نادیده گرفته و فقط به مواردی که به خصوصیات شخصیتشان نزدیک باشد ، توجه می‌نمایند.
مغز انسان برای نادیده گرفتن پیام‌هایی که به آن نیاز یا احتیاج ندارد، بسیار خوب عمل می‌نماید.
این یک سیستم ضد اسپم ناخودآگاه در مغز انسان است.

سه جز اصلی مدیریت بازاریابی استراتژیک

۱- تاکتیک بازاریابی :

مجموعه‌ای از روش‌های در نظر گرفته شده برای ترویج کالاها و خدمات یک کسب و کار با هدف افزایش فروش و حفظ موقعیت رقابتی محصول یا خدمت است.
تاکتیک بازاریابی اگر درست و مناسب باشند باید به صورت چشم گیری ، منجر به رضایت مشتری شوند. تاکتیکهای بازاریابی بر اساس منابع محدود و برای دستیابی به حداکثر اثربخشی باید تعریف شوند.

۲- تکنیک بازاریابی :

شیوه‌ها و حالت‌هایی هستند که تاکتیک‌های در نظر گرفته شده را قادر میسازد تا در مسیرهای متفاوتی به نتایج یکسان دست یابند.
متخصص بازاریابی سعی خواهد نمود که به تاکتیک‌ها به عنوان گزینه های روی میز نگاه کرده و با توجه نیاز سازمان
و محدودیت‌ها و ابزارهای در دسترس ، گزینه یا گزینه ‌های اصلی را انتخاب نماید.
تکنیک‌های مختلف بازاریابی آنلاین و آفلاین وجود دارد. نمونه های عمده آنلاین عبارتند از نمایشگاه‌های تجاری،
شبکه‌ها و تعاملات گفتاری شخصی.
تکنیک‌های کلیدی آنلاین عبارتند از وب سایت شرکت، بهینه‌سازی برای موتور جستجو و شبکه های اجتماعی .

۳- استراتژی بازاریابی :

از تعداد زیادی از تاکتیک‌های عملیاتی و تکنیک‌های حرفه‌ای استراتژی بازاریابی تشکیل‌شده است.
اگر استراتژی بازاریابی به خوبی تعریف شده باشد به راحتی می‌تواند نیازهای مشتری را از طریق هدف‌های
قابل دستیابی ، برآورده سازد.
در حالی که اکثر شرکت‌ها در حال انجام فعالیت بازاریابی هستند، تنها تعداد اندکی از شرکت‌ها به دنبال
فعالیت‌های برند سازی وفاداری مشتری از طریق تاکتیک‌های بازاریابی و تکنیک‌های بازاریابی است.

مطالب جذاب را در وب سایت من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

ویژگی های سازمانهای استراتژیک

ویژگی های سازمانهای استراتژیک !

اولویتهای اولیه تحقیقاتی حول محور تعریف فرهنگ و شناسایی سطوح زیرین برای فهم پدیده ها قرار دارد.
گزارشات از جانب دست اندرکاران همچنین وابستگی شدیدی بر روایتهای فردی،تجربه شخصی و مطالعه موردی دارد.
از آنجا که فرهنگ در میان صاحب نظران توجه خاصی را جلب کرده لذا به همین خاطر تئوری ها یا چارچوبهای فرهنگی که از مجموعه اطلاعات غنی تر استفاده می کند پدید آمده اند.
افزایش مشاهده و ارزیابی کیفی رفتارهای سازمانی از جانب دست اندرکاران صاحب نظران را بر آن داشت تا پدیده های سازمانی که در سازمانها روی می دهد را مستند و تعیین کند.
گرچه فرهنگ موثر ارتباط تنگاتنگی با چند مولفه سازمانی دارد اما تحقیقات موضوعات مشترک مربوط به فرهنگ سازمانهای چابک و استراتژیک تر را آشکار می کند.
گرچه این بخش چندان جامع نیست اما ویژگی های فرهنگ سازمانی غالب که در سازمانهای استراتژیک وجود دارد را ارائه می دهد.

۱- تاکید بر روابط متقابل:

فرهنگ راهبردی ۲ مکانیسم را ارزش گذاری می کند که بر روابط متقابل سازمانی تاکید دارند ( تفکر سیستم ها و حلقه های بازخورد ).
ابتدا ،تفکر سیستمی اعضای نمایندگی را قادر می سازد تا روابط فی مابین افراد ،گروه های کاری،بخش ها،فرآیندها و ساختارهای سازمانی که باعث افزایش همکاری و اعتماد در نیل به اهداف پیچیده را درک کنند.
همچنین فکر سیستمی نیز مستلزم ارتباط هدفمند می باشد که قادر به افزایش روابط چرخشی و برملا کردن وابستگی فی مابین تک تک واحدها باشد.
حلقه های بازخوردی مکانیسم های ارتباطی هستند که از تفکر سیستم پشتیبانی کرده وارزیابی نقادانه فرآیند ها،سیاست ها و تصمیمات را موجب می شود.
به عبارت دیگر ،یک حلقه بازخوردی یک سبک ارتباطی چرخشی است که هدف آن تشخیص پیوسته خطاهایی در سطح افقی و عمودی یک سازمان می باشد.
سازه تفکر سیستمی وهم حلقه بازخورد الگوهای وضع موجود تفکر را فرو می ریزد که این امر باعث تغییر و تحول در سازمان می شود که اولین چالش سازمانهای استراتژیک است .

۲- بینش و ماموریت مشترک :

یک بینش و ماموریت مشترک مجموعه ای مرکزی از ارزش های مدیریتی را خلق می کند که برای تعدیل شیوه ای که طبق آن کسب و کار اجرا می شود استفاده می گردد.
در بنیادی ترین سطح یک دیدگاه مشترک پاسخ می دهد که برای ایجاد آن ایده آلهایی که (آرمانها) در نظام پاسخهای مسلط شخصی جایگیر شده اند می خواهیم چکار کنیم واین که چه چیزی را می خواهیم خلق و ایجاد کنیم .
از آنجا که بسیار از سازمانها بخصوص سازمانهای دولتی اهداف خدماتی مبهم دارند و اغلب تحت مسئولیتهای اجباری متعارض کار می کنند لذا یک مفهوم مرکزی (بینش) که بوسیله یک فلسفه عملگرا(ماموریت) حمایت شود درواقع انسجام عمیقی در میان پرسنل متنوع ایجاد می کند و به افزایش مفهوم تعهد منجر می شود.
سرانجام یک فرهنگ بینش محور، شفاف کردن نتایج و شناسایی مسئولیتها ی پرسنل را با آشنا کردن اعضاء با یک جهت روشن آسانتر میکند.
گرچه نظریه خیلی ساده بیان شده است اما اهمیت حیاتی ماموریتی یک سازمان را ترسیم می کند.
مدیران سازمانهای استراتژیک اغلب باید به طور دقیق اهداف سازمان رغیب را در ماموریت اجباریشان را متعادل کنند.

۳- رهبری:

این مفهوم که رهبری نقشی حیاتی در یک فرهنگ سازمانی ایفا می کند در اواخر دهه ۱۹۸۰ توجهات را به خود جلب کرد زمانی که محققان متعددی نشان دادند که سودمندی سازمانی زمانی بهبود می یابد که مدیران تاکید زیادی بر ابعاد فرهنگی شرکت خود داشته باشند.
در یک فرهنگ استراتژیک مدیران از توسعه بینش جانبداری می کنند و نه تنها باید میل به در میان گذاشتن بینش شخصی خود با پرسنل خود باشند بلکه باید این سوال را بپرسند که آیا از من تبعیت می کنند.
رهبران سازمانهای استراتژیک سلطه شخصی خود را اعمال می کنند و پذیرای بازخورد و انتقاد هستند.
در نهایت می توان گفت که تعهد ،ارتباط،توسعه و نوآوری نیروهای محرکه ارزشی رهبری استراتژیک به شمار می آیند.

مدیران اجرایی تلاش می کنند محیط امنی را بوجود آورند که در آن وضع موجود مورد پرسش یا سوال قرار گیرد و در کنار آن نوآوری تشویق شود.

گرچه متون تخصصی اختلاف نظرهایی را راجع به نقش رهبری آشکار می سازند و توانایی آن برای ایجاد،شکل دهی و جهت دهی مجدد فرهنگ مبهم است لذا هیچ کس نمی تواند منکر شود که رهبری در همه مطالعات فرهنگ سازمانی یک موضوع با اهمیتی است.
(رینی۲۰۰۹) استدلال می کند که جنبش های رهبری کاریزماتیک وتحول خواه (یعنی مدیرانی که خواهان این هستند که نظارت کلان بر زیردستان خود داشته باشند) نفوذ را از طریق معماری اجتماعی این سازمان دولتی اعمال می کنند.
به عبارت دیگر این سبکهای رهبری با انواعی از مکانیزمهای ارتباط فرهنگی برای انتقال ارزشهای سازمانی در سطح ادارات که رفتارهای فردی را به آنها می آموزد کار می کنند.
بعلاوه اهمیت رهبری در حین توسعه فرهنگی و سازمانی و تدابیر برنامه ریزی استرتژیک تکرار می شود.
مطالعات رهبری فرهنگی بیشتر به نقش ارزشهای شخصی در فرآیند اجتماعی رهبری تاکید می کند.
مطالعات رهبری تصدیق می کنند که سبک های رهبری موثر وجود دارد که اغلب به ارتباطات بین فرهنگ سازمانی موجود و وظایف اصلی سازمان دولتی وابسته هستند.
نظریه پردازان رهبری معاصر توافق دارند که سازمانهای دولتی که محیط های استراتژیکتر و چابکتر را بوجود می اورند در واقع یک سبک رهبری تحول خواه و غیر ایستا را در سازمان خود درونی می سازد بر خلاف همتاهای سنتی که بر فرآیندها تاکید می کنند اما تئوری تحول خواه بر رهبری تاکید می کند و ارزش رفتارهای نمادین را به رسمیت می شناسد.
وقتی رهبران به اهداف دشوار متعهد می شوند و برای رسیدن به اهداف خودشان،را فدا می کنند آنگاه زیردستان میل به تبعیت از رهبر را در خود ایجاد می کنند.
(رینی۲۰۰۹) ویژگیهای غالب مربوط به سبک تحول خواه شامل۱-الهام گیری از بینش روشن۲-تمرکزبرافراد۳-انضباط در عمل می باشد.
هدف مطالعه توسعه سازمانی آن است که مداخلات را اعمال کند وفرآیند ها را تغییر دهد تااز این طریق کارکرد سازمانها بهبود یابد.
(رینی۲۰۰۹) کریس آرجریس استدلال می کند که رویکردهای انسان گرا مربوط به توسعه سازمانی ومدیریت تحول در واقع سازمانهای خود انرژی زا،پویا واستراتژیک را ایجاد می کنند که نتایج بهتری را حاصل می کنند.
مشاوران توسعه سازمانی معمولاً برای اهداف بهتر ارتباطات، حل مسئله، حل تعارض، تصمیم گیری و گشودگی با گروه کوچکی از عاملان تغییر کار می کنند(رینی۲۰۰۹). با تمرکز عمده بر تحول انسان گرا (یعنی رضایت پرسنل) اهداف توسعه سازمانی می تواند شامل تشخیص و رفع مسائل سازمانی از طریق آشنا کردن سازمانها با مداخلاتی که به اعضا، توانایی مدیریت واحدها را به طور موثرتر می دهد،شود. به عبارت دیگر این انضباط اداری فرآیند مداخله برای به حرکت درآوردن وتغییر مولفه های فرهنگ سازمانی استفاده می کند صاحب نظران چنمدین تئوری سازمانی و مدلها و روشهایی را شناسایی می کنند که برای تامین نیازهای خاص فردی می شوند. یک مدل توسعه سازمانی وسیعتر شامل۱) اجرای یک تجزیه و تحلیل شکاف مربوط به مسائل شناسایی شده۲) رایزنی با یک مشاور خارجی۳) پذیرش بازخورد تشخیصی۴)توسعه یک برنامه اقدام۵)اجرای طرح اقدام۶)ارزیابی مستمر داده ها و بازخورد برای تعدیل طرح یا برنامه. برخی از روشهای مداخله مربوط به این فرآیند شامل،تعدیل روش استخدام و گزینش پرسنل، برنامه های آموزشی، نظرسنجی ها در سطح سازمان، مدیریت بر مبنای اهداف، و روشهای تیم سازی و تجزیه و تحلیل و شفاف کردن مسئولیتها می باشد.

۴- تعهد به یادگیری:

چندین تئوری فرهنگ سازمانی توافق دارند که تعهد به یادگیری بدان معناست که یک سازمانهای استراتژیک به برتری شخصیت و توسعه پرسنل ارج می نهد (فرناندزورینی۲۰۰۶).
با توجه به اینکه در هر سازمانی موثرترین نیرو افراد درون هستند لذا اولین سنگ بنای یادگیری سازمانی به بنیادی ترین واحد سازمانی وابسته است یعنی فرد. برتری یا سلطه شخصی به معنای تعهد به رشد فردی و یادگیری با هدف گسترش توانایی های شخصی برای آزمایش و بازبینی مشارکتی مسائل می باشد (مک گیل۱۹۹۲).
ویژگی های کارکنانی که می توانند به آسانی سلطه شخصی را بپذیرند شامل صبر،انعطاف پذیری، اشتیاق، پشتکار،حس هدف و مالکیت می باشد زیرا این مفهوم نیازمند سطح خاصی از مهارت که به بهبود یا پیشرفت منجر می شود،می باشد.
سازمانهای دولتی که به سلطه شخصی اهمیت قائلند و آن را پرورش می دهند طبیعتاً توسعه پرسنل را در اولویت کاری خود قرار می دهند.
سازمانهای استراتژیک یک محیط کاری را فراهم می کنند که شرایط را برای افراد برای نیل به زندگی های غنی شده تسهیل می کند واز دانش اندوزی هم در حین شغل وهم خارج از شغل حمایت می کند تعهد به فرصتهای توسعه همچنین به معنای سطحی از توانمندسازی کارکنان و مالکیت مسئولیتها می باشد.

۵- ویژگی های توسعه موثر سازمانی:

گرچه مدلهای فرآیند متنوع و طیف وسیعی از روشهای مداخله وجود دارند که براساس مسائل فردی شده و اهداف مورد نظر طرحهای ابتکاری توسعه ای سازمانی خاص تغییر می کنند اما اکثر نویسندگان قبول دارند که ویژگی های مربوط به توسعه موثر سازمانی و حرکت به سوی تبدیل شدن به یکی از  سازمانهای استراتژیک محور وجود دارد.

– ->   این شرایط اصلی برای موفقیت به طور خلاصه در این بخش توصیف خواهند شد:

وقتی که به طور جمعی می نگریم ، به کارگیری راهبردهای پیشنهادی رعب آور است ؛
اما هدف آن است که چندین گزینه به یک مدیر نشان می دهد در نهایت ، این وظیفه مدیر است که به طور فعالی ارزیابی فرهنگ اولیه را انجام دهد تا تشخیص دهد که کدام مشخصه های فرهنگ به توجه بیشتری نیاز دارند و کدام استراتژی هایی را می توان به مناسب ترین شکل ممکن در سازمانشان برای شروع یک تحول به سوی توپولوژی یک فرهنگ استراتژیک اعمال کرد.
زمانی که بافت فرهنگ سازمان درک شد و راهبردهای تغییری ارزیابی شدند ، حال مدیر باید با آغاز کاری نیرومند به سمت به حرکت درآوردن آن چرخ لنگر عظیم پیش رود .
به طور کلی ، برخی محققان مراحل رایج برای اجرای تغییر فرهنگ با به کارگیری راهبردهای مطرح شده که شامل موارد زیر است را شناسایی می کنند :
۱-راجع به فرهنگ موجود به اجماع برسیم
۲-فهمی از فرهنگ مطلوب را در خود ایجاد کنید
۳-تعیین کنید که تغییرات چه معنایی خواهند داشت
۴-استراتژی های ارتباطی که از مکانیزم های ارتباط فرهنگی استفاده می کنند را شناسایی کنید
۵-دستورات اقدام استراتژیک را شناسایی کنید
۶-میوه های رسیده خود را شناسایی کنید(یعنی چه چیزی را می توان سریعاً تغییر داد.
۷-پیروزی های کوچک را جشن بگیرید
۸-به طور مشارکتی معیارهای نتیجه و سنگ بناها برای اطمینان از مسئولیت پذیری را تعیین کنید.
مرحله نهایی در مدیریت در یک تغییر فرهنگ اولیه شامل محاسبه یا ارزیابی دوباره می باشد.
یک مولفه مهم برای تغییرات موفقیت آمیز در رفتارهای سازمانی این است که اطمینان حاصل شود که برای دریافت بازخورد در میان همه سطوح سازمان از مکانیزمهای کافی استفاده شده است.

–> پاسخ به پرسش های زیر برای تعیین معیارهای تغییر فرهنگ پیشنهاد می شود :
• شاخص های اصلی برای پیشرفت چیست ؟
• موفقیت به چه شکل است ؟
• پرسنل چگونه و برای چه مواردی مسئول و جوابگو خواهند بود ؟
• در چه مدت و تاریخی ما تغییر قابل توجهی را ثبت خواهیم کرد ؟
• چه موقع می خواهیم که تغییر کلی رخ دهد ؟
در نهایت ، مرحله ارزیابی با حلقه اجرایی اولیه بسته می شود و ارزیابی دوباره یک فرهنگ سازمان را نسبت به نتایج اصلی را می طلبد . در حالیکه مفاهیم مدیریت پروژه و اندازه گیری را می توان استفاده کرد ، تغییر فرهنگ به خوبی در ابزارهای سنتی متناسب نمی شود .
ارزیابی دوباره به تعیین نقاط مقاومت ، نمایش پیشرفت و تقویت هنجارهای نمایندگی اتخاذشده ی جدید و مطلوب کمک خواهد کرد .

 ۶- جمع بندی ملاحظات پیاده سازی:

مسولین در سازمانهای استراتژیک موانع رایج برای تغییر را شناسایی کرد ، انتخاب های روند تغییر را مورد بررسی قرار داد و اهمیت حرکت سازی را برای حفظ نگه داشتن وبقای تغییر فرهنگ مداوم و عمیق مورد بحث قرار داد .
مدیران سازمانهای استراتژیک باید مایل به پذیرش این مطلب باشند که تغییر فرهنگ به اصلاحاتی در ساختار سازمانی ، نشانه ها ، تصاویر ، سیستم ها ، کارمندان ، راهبردها ، سبک های رهبری ، و مهارت های مدیریتی وابستگی مستقیم دارد.
راهبردهایی که قادر به ارسال سیگنال هایی به اعضای سازمانی هستند با این مضمون که الگوهای قدیمی رفتاری آنها دیگر موثر نیست .
به توانایی برای ایجاد و مدیریت ماهیت گردشی تغییر فرهنگ یک پیش نیاز رهبری است که به تلاش سنجیده ، منظم و اختصاصی نیاز دارد .
علاوه براین ، رهبران باید محیط سازمانی موجود را ارزیابی کنند تا نه تنها زمینه هایی که همراستا با ۶ مشخصه ی موردنظر چارچوب فرهنگ راهبردی همراستا نیستند شناسایی کنند ، بلکه افراد در کجای سازمان هستند .

———–    * نتیجه گیـری:

به طور کلی ، فرهنگ در سازمانهای استراتژیک یک جزء ضروری برای ایجاد و تداوم روشی جدید از انجام تجارت است .
برخی افراد فرهنگ را مانند چسبی در نظر می گیرند که اجزاء سازمان را متصل به هم نگه می دارد در حالیکه دیگران آن را با یک قطب نمای نشان دهنده جهت ها مقایسه می کنند .
فرهنگ که در بخش ۱ به عنوان بینش ، ارزش ها ، و فرضیات مشترک تعریف شد که رفتار سازمانی و تصمیم گیری را هدایت می کند ، از صفات نامحسوسی صحبت می راند که می تواند به طور فعالی برای تقویت اجرای ماموریت و نیز تحلیل تلاش های پیشرفت مدیران اجرایی ارشد کار کند .
این مقاله با شناسایی مشخصه های فرهنگی مربوط به سازمانهای استراتژیک از متون تخصصی شیوه ای را چارچوب بندی می کند که در آن مدیران سازمانهای استراتژیک با ارائه یک چارچوب موثر برای ایجاد هویتهای چابک بر مبنای تفکر استراتژیک فرهنگی سازمانی را درک می کنند.
بخش ۱ آشکار کرد که به کارگیری ابزارهای مدیریت ( یعنی برنامه ریزی راهبردی) بدون درک محرک های فرهنگی رفتارهای نمایندگی تنها به تغییرات موقتی منجر خواهد شد ، و توضیح می دهد که چرا تلاش های برنامه ریزی قبلی  کشش اندکی را درهدایت تصمیم گیری پرسنل طولانی مدت داشته است .
علاوه براین ، این بخش عواقب مشخصه های فرهنگی ناکارآمد را نشان می دهد که الگوهای فردی افراد را مجزا کرده ، الگوهای تفکر ساکن را حمایت کرده ، و در ایجاد حلقه های بازخورد دوگانه موفق نیستند .
در نتیجه ، بخش ۲ مقالاتی را در ۴ حوزه مدیریت سازمانی بررسی می کند تا مبنای کاری را برای ساخت یک نوع فرهنگ راهبردی ارائه نماییم، که هم تحقیق ارزش مدار و هم تحقیق روند مدار را ترکیب می کند .
۶ مشخصه ی گنجانده شده در چارچوب فرهنگ راهبردی که منعکس کننده یک سازمان یادگیری و ترکیب کننده عناصر هدایت کننده تغییری مفاهیم هستند شامل ، رهبری ، محرکه ماموریت ، تفکر سیستم ها ، حلقه بازخورد ، توسعه پرسنل ، و قهرمانان تغییر می باشند .
توسعه فعال نوع فرهنگ راهبردی به مدیران سازمانهای استراتژیک کمک می کند تا روشی را که افراد ، گروه ها و بخش ها طبق آن تصمیم گیری می کنند را دوباره شکل دهد .
بخش نهایی مفاهیم حرکت سازی را بررسی کرده و یک الگوی اجرایی گردشی را توصیه کرده و موانع در برابر تغییر فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده است .
علاوه براین ماهیت مبهم موضوع بحث درباره چارچوب فرهنگ درست و غلط را دشوار نموده است .
در حالیکه چارچوب فرهنگ راهبردی توسط با بررسی جامع تحقیق موجود ایجاد شد تا تشابهات مرتبط با سازمان های راهبردی را کنکاش کند ، این چارچوب به طور تجربی از طریق مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی استاندارد شده دارای اعتبار و تصدیق نشده است .
در نتیجه ، محققان و کارورزان می توانستند به مدارک داستان گونه و متناقضی اشاره کنند که مجموعه ی جداگانه ای از عوامل توانا به ایجاد نمایندگی های راهبردی و زیرک را مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد .
به این دلیل که مقاله یک چارچوب مبنی بر اصول تئوری را ارائه کرده است ، فرصت های بسیاری برای تحقیق آینده وجود دارد .

مطالب بیشتر را در وب سایت دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

لزوم تصمیمات استراتژیک

لزوم تصمیمات استراتژیک ..

محیط های پویای که از ویژگی تحول تکنولوژی ،اقتصادی و سیاسی برخوردارند به طور فزآینده به چابکی سازمانی نیاز دارد .

گرچه استراتژی‌های تحول برنامه ریزی شده مانند مهندسی دوباره ، مدیریت کیفیت جامع ، برنامه ریزی راهبردی ، و تعدیل نیروی انسانی برای مدیریت موثر در یک نمایندگی مناسب هستند.
ولیکن این راهبردها دارای یک نرخ شکست هشداردهنده ای هستند و اغلب قادر نیستند مسیر پایداری را فراتر از تصدی یک رهبر با انگیزه که فرآیند را آغاز کرده حفظ کند.
هدف این مقاله شناسایی مشخصه های فرهنگ سازمانی می باشد که برای حمایت و پشتیبانی از یک سازمان استراتژیک و چابک عملی تر هستند ؛
این امر کاوشی از ارزش های بنیادی و انتزاعی تر موجود در نمایندگی هایی می باشد که بر فرآیندها ، عملکردها و تصمیم گیری کلی سازمان تاثیر می گذارند .

بعد از مرور پیکره حجیمی از ادبیات تخصصی، معلوم می شود که به این استان بوسیله یک گزارش توصیف کننده از عناصر فرهنگ سازمانی که می تواند اهداف ابزارهای مدیریت مثل برنامه ریزی استراتژیک را پشتیبانی کند بهتر خدمت خواهد کرد.
مفاهیم تعهد،تفکر استراتژیک و نوآوری بیشتر با سازه های ارزشها و فرضیات مربوط به فرهنگ سازمانی ارتباط مستقیم دارند و نه هر یک از فرآیندهای برنامه ریزی.چارچوب فرهنگ استراتژیک را به رهبری استان توصیه می کند که ویژگی‌های یک سازمانی را بیان می کند که می تواند در ساختار ارزشها ی بنیادی و در سطح نمایندگی ایجاد شود.
( تفکر استراتژیک را نهادینه خواهد کرد ویک حرکت طبیعی را برای حفظ بهبودهای مبتنی بر فرآیند را ایجاد می کند)گرچه اطلاعات ارائه شده می تواند به طور وسیعی در دیگر سازمان های مشابه به کار برده شود ،مشخصه های فرهنگ شناسایی شده مفصل شرح داده شده که در بخش های بعدی مخصوص بیان شده با ملاحظات خاصی انتخاب شدند .
موضوع فرهنگ سازمانی تا حدی به شکل یک هوس زودگذر میان محققان و نیز دست اندرکاران تبدیل شده است ؛ با این وجود برخلاف اکثر هوسهای آنی ، ارزش های بنیادی و ناملموس که بر رفتارهای نمایندگی حاکم هستند به سادگی در طول زمان از بین نمی روند .
برخی پیشنهاد می کنند که فرهنگ عامل منفردی است که سازمان های اجرایی عالی از نمایندگی های متوسط تفکیک می کند .
در یک بررسی جهانی انجام شده توسط باین و کمپانی در باب ابزارهای مدیریتی ، ۹۱% از ۱۲۰۰ مدیر اجرایی ارشد موافق بودند که تغییر فرهنگ یک راهبرد حیاتی برای دستیابی به نتایج موفق است .
همچنین ، ۸۱% از پاسخ دهندگان توافق داشتند که یک شرکت در نبود یک فرهنگ برنده ، محکوم به شکست است .
در نهایت ، فرهنگ امری است که برای اعضای نمایندگی زمینه مشترکی را برای تفسیر رویدادها ، درک مسائل ، و دانستن اینکه چه انتظاری از آنها می رود را فراهم می کند .
نیروهای فرهنگی با بازنمایی یک مجموعه مرتبط به هم از اهداف ،ارزشها،نگرشها و فرضیات عملی می توانند برای پیشگیری از تلاشها برای تحول ترکیب شوند.

سازمان های نا کارکرد از ویژگی اثربخشی ،کارایی و عملکرد پایین نسبت به همتایان خود برخوردارند.

فرهنگ می تواند تاثیر عمیق بر یک سازمان داشته باشد. از یک طرف، استراتژی‌ها،سبک ها و مهارت های رهبری می تواند بدین معنا باشند که همکاری با بازخورد میان سازمانی و یادگیری استراتژیک ،ارج نهاده می شوند.که به موجب آن یک فرهنگ سازنده تری را بوجود می آورد که موجب بهبود پایدار می شود. از سوی دیگر یک فرهنگ سازمانی می تواند از رفتارهای انفعالی،تهاجمی و دفاعی برای یک نمایندگی مخرب هستند حمایت کند.
نمونه های زیر تاثیرات فرهنگ نمایندگی با عملکرد بد را نشان می دهد.
۱- وظایف مرکزی سازمان هوافضا آمریکا (ناسا)که مسئول برنامه های فضایی کشور تحقیقات هوا فضایی است ملزم است که نوآوری و خطر پذیری را با ایمنی و نتایج کنترل شده هماهنگ سازد.
در ۲۸ ژانویه ۱۹۸۶ جهان شاهد شاتل فضایی موصوف به چلنجر چند ثانیه بعد از پرتاب از ساحل فلوریدا منفجر شد (دراکر۲۰۰۴) ۷سال بعد فاجعه مشابهی با متلاشی شدن شاتل فضایی کلمبیا که بعداز ورود به جو متلاشی شد بوجود آمد یک مطالعه ۹ساله از روالهای عملیات داخلی ناسا آشکار کرد که در هر دو مورد کارشناسان، اطلاعات مهمی را به بحث گذاشتند که نشان دهنده خطرات مهم پروازی بود.
اما آن اطلاعات آن طور که بایدو شاید به سمع تصمیم گیران ارشد نرسیده بود وهمان تصمیم گیران مایل نبودند که پیامهای هشدار دهنده ای که به آنها رسیده بود را جدی بگیرند،گرچه واکنش سریع به رویدادها همیشه این طور بوده که بدنبال یک مقصر بگردند اما تحلیلها که هر دو حادثه بدلیل سهل انگاری نبوده است.
در عوض عدم فرهنگ سازمانی صحیح  فرآیندهایی را بوجود آورده بود که حساسیت نسبت به سیگنالهای خطر را کاهش می داد و نتایج مخاطره آمیزی راشدت می بخشد.
(فراست۱۹۹۱) عادت کردن وپیروی از هنجارها ،باریک بینی را در افراد نهادینه کرد واز ارائه شواهدی که با نتایج مطلوب مغایرت داشت جلوگیری کرد که نهایتاً به خطاهای مرگبار منجر شد.
۲- مثال دیگر از فرهنگ سازمانی ناکارآمد به نشت چاه نفت دیپ هورایزن در خلیج مکزیک در سال ۲۰۱۰ مربوط می گردد .
این فاجعه که به عنوان بزرگترین نشت نفتی دریایی تصادفی در تاریخ صنعت نفت و پتروشیمی در نظر گرفته شد ، به مرگ انسان ها ، زندگی دریایی و بوم های حیات وحش تا هزاران مایل مربع دورتر منجر شد  .
همانند حوادث ناسا ، نشت نفت یک فرهنگ سازمانی را بر ملا کرد که از خطرپذیری شدید را پشتیبانی میکرد ، بازخورد متخصصان را نادیده گرفته ، حقایق نشان دهنده خطاهای نمایندگی را پنهان نموده و از علایمی که با مدلهای ذهنی پذیرفته شده مغایر بود چشم پوشی کرده است .
بعلاوه ، نمایندگی های واکنش اضطراری دولتی و مقامات سیاسی نه تنها سطح کمک موردنیاز را دست کم گرفتند بلکه قادر به واکنش سریع در برابر آن نبودند که اگر این واکنش سریع بود می توانست شدت عواقب حادثه را کاهش دهد .
گرچه این دو واقعه غم انگیز است اما نشان می دهند که چگونه الگوهای جامع و کامل تفکر و هنجارهای رفتاری بر توانایی یک سازمان در پاسخ موثر به موقعیتهای ناپایدار و غیر مترقبه تاثیر می گذارند.
در هر دو نمونه، رهبران کلیدی مدلهای ذهنی شخصی را تقویت کرده بودند که از نشر اطلاعات متناقض یا نتایج مطلوب جلوگیری کرد.
گر چه تک تک پرسنل ممکن است تلاش کرده باشند به استانداردهای عملیاتی تردید داشته باشند اما ، بازخورد پذیرفته نشد .
در نهایت ، هردو نمونه به مطالعات متعددی منجر شد که اصلاحات و تغییرات فرهنگی را به عنوان راه حلی حیاتی برای جبران نواقص و بی کفایتهای سازمانی در طولانی مدت توصیه می کنند.
مطالب بیشتر را در تارنما من دنبال کنید !
امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی

برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان

برنامه‌ریزی استراتژیک و رویکرد در سازمان

مقدمه ای بر برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان

سازمان‌ها در ادوار مختلفِ حیات خود مراحل مختلفی از ظهور، تغییر و تکامل را می‌پیمایند.
در این گذار، تغییر در ساختار سازمانی در مرکز تغییر و تکامل سازمان قرار داشته است.
نویسندگان تغییراتی که در ساختار سازمانی ایجاد شده است را به شیوه‌های مختلفی طبقه‌بندی کرده‌اند و تاثیر هر یک از عوامل محتوایی مختلفی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و … را بر کنترل استراتژی در ساختار سازمان بررسی کرده و بر این اساس ساختارهای مختلفی را معرفی نموده‌اند.
انتخاب ساختار سازمانی بهینه نه تنها تابعی از متغیرهای بیرونی نظیر محیط پیرامون شامل درجه توسعه یافتگی سایر شرکت‎ها و اقتصاد کشور می‎باشد، بلکه به متغیرهای درونی هم‌چون اندازه شرکت‎ها، سطح رشد و پیچیدگی مدیریت آنها نیز بستگی دارد

مناسب‌ترین ساختار هلدینگ در ایران

از جمله آسیب‌های هلدینگ‌ها، مربوط به ساختار آنهاست.
این نوع آسیب‌ها غالباً در کشورهای در حال توسعه از جمله ایران متداول است.
بر اساس بررسی‌ها به نظر می‌رسد با وجود اینکه در کشورهای توسعه یافته ساختارهای شرکت‌های هلدینگ غالباً دارای ویژگی‌های عدم‌تمرکز است، اما هلدینگ‌های ایرانی دارای ساختارهای سازمانی متمرکز وظیفه‌ای هستند.
از این رو کنترل استراتژی در هلدینگ های ایرانی به نظر ساخدار یافته تر بنظر میرسد .

– سازماندهی و انواع آن  

یکی از اساسی ترین پارامتر ها جهت کنترل استراتژی در سازماندهی به ایجاد انضباط کاری در سازمان یاد می‌شود.
سازماندهی دارای انواع گوناگونی است که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:

۱- سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

در این نوع سازماندهی، ماموریت‌های کلی سازمان به وظایف تخصصی مثل: فروش، تولید، امور مالی، اداری، تدارکات و غیره تقسیم می‌شود همچنین هر واحد اصلی نیز به نوبه خود به واحدهای تخصصی و فرعی تقسیم شده و به ترتیب تحت نظارت سلسله مراتبی از مشاغل مدیریت و سرپرست قرار می‌گیرد.
در بخش بندی وظیفه‌ای کلیه امور مربوط به یک رشته عملیات مشابه مانند تولید، بازاریابی، پرسنلی و غیره در یک اداره متمرکز شده و زیر نظر معاونت‌های مربوط قرار گرفته‌اند.
البته بازدهی این نوع سازمان درصورتی محرز و مسلم است که دامنه عملیات سازمان بر زیاد و وسعت باشد و یا کالاهای مختلف و متعددی تولید ننماید.

–   الف) مزایای سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

۱- انعکاس اعمال منطقی و مشخص است.
۲- اصول و قوانین جایگزین افراد متخصص می‌شود.
۳- حفظ قدرت وتشخیص بستگی به نوع وظیفه دارد.
۴- آموزش و تعلیم و تربیت یه آسانی صورت می‌پذیرد.
۵- کنترل برای سطوح بالا به راحتی انجام می‌پذیرد.

–   ب) معایب سازماندهی بر اساس وظیفه (نوع عملیات)

۱- مسئولیت سودآوری فقط در سطوح بالا است.
۲- تاکید بیش از حد روی تخصص افراد سازمان گردیده است.
۳- رشد مدیریت تا حدودی محدود است.
۴- هماهنگی بین فعالیت‌ها کمتر است.
۵- رشد اقتصادی شرکت بعنوان یک سیستم متنوع دنبال می‌شود.

۲- سازماندهی براساس محصول

در این ساخت سازمان به واحدهای دارای استقلالی داخلی که هر یک عهده‌دار کلیه عملیات مربوط به تولید فروش وتدارک محصول معینی هستند و دارای کلیه ارگان‌های سازمانی وپشتیبانی لازم برای ایجاد وظائف خود می‌باشد و بر اساس معیارهایی مانند سود، بهره وری، کمیت تولید و ضایعات اندازه‌گیری می‌شوند.
در سازماندهی یا بخش‌بندی بر اساس محصول هر بخش مسئولیت تولید یک محصول و یا یک گروه از محصولات هم خانواده را به عهده دارد.
این نوع تقسیم‌بندی، الگوئی منطقی برای سازمان‌هائی است که با فناوری متنوع و روش‌های بازاریابی متفاوت فعالیت می‌نمایند.
چنانچه سازمان بازرگانی واحدی محصولات متنوع و متعددی تهیه کند نوع آنها متفاوت و تولید هر یک مستلزم سرمایه و هزینه‌های هنگفت و فنون خاصی باشد .
(مانند: تولید ماشین‌آلات کشاورزی، رادیو، تلوزیون و غیره) در این صورت تنوع و تعداد محصولات و تولید هر یک به مقدار زیاد ایجاب می‌کند که تقسیم کار بر حسب نوع محصولات صورت گیرد.

۳- سازماندهی بر اساس منطقه عملیات

در تقسیم کار بر حسب منطقه عملیات برای هر ناحیه یا منطقه معین یک واحد سازمانی با اختیارات وسیع تشکیل می‌گردد که در این حالت رؤسای سازمان‌های مربوطه مسئول اجرای عملیات در مناطق مورد عمل هستند.
البته تقسیم کار در واحدهای داخلی ممکن است بر اساس نوع فعالیت تخصصی محصول و حتی می‌تواند ترکیبی از اینها باشد طبیعی است این نوع سازماندهی برای مؤسسات که نسبتاً بزرگ بوده و تا حدودی متکی به بازارهای محلی است بسیار مفید بوده زیرا این امر باعث سهولت دستیابی مصرف‌کنندگان به بازارهای مورد نیاز خواهد گردید و به طبع باعث افزایش فروش خواهد شد.

۴- سازماندهی براساس مشتری (ارباب رجوع)

سازماندهی بر اساس مشتری وقتی صورت می‌پذیرد که یک بخش فروش یا همه محصولات تولیدی یک شرکت برای یک دسته خاص از مشتریان تولید و فروخته شود.
در این حالت سازمان را بر اساس نوع مشتریان سازماندهی کرده به طوری که مشتری برای خرید کالا یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوط مراجعه می‌نماید.
به عنوان مثال: اگر یک شرکت الکترو نیک را در نظر بگیرید تقریبا با سه دسته از مشتریان مواجه است مشتریان نظامی، صنعتی و مصرف کننده. البته این نوع سازمان، سازمان‌دهی کمتر به کار گرفته می‌شود و بطور معمول از رده میانی به پایین سازمان می‌باشد. مبنای این نوع سازمان‌دهی خواست و نیاز مشتری است.

۵- سازماندهی بر اساس خدمت

در این نوع سازمان کلیه فعالیت‌های مشابه یا غیرمشابه که برای انجام خدمات یا تولید کالای معینی لازم است دسته‌بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می‌گیرند.
این نوع طبقه‌بندی برای سازمان‌هایی که کالا و خدمات متنوع را تولید می‌نماید مفید است زیرا موجب تسهیل در امر هماهنگی فعالیت‌ها در راستای اهداف مورد نظر است.
اگرچه اغلب تصور می‌رود که بخش‌های ستادی بر این نوع سازماندهی ترجیح دارند ولیکن سازماندهی بر اساس خدمت جهت کسب اثر بخشی کنترل و یا هر دو با هم در سازمان مطرح است.
البته به عنوان یک شکل سازمان‌دهی می‌بایست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسی و ملاحظه قرار گیرد.
در یک مؤسسه تجاری یا غیرتجاری انواع بخش‌های تجاری چون امور کارکنان (بویژه استخدام آموزش وگزارشات کارمندی) حسابداری خرید و سایر موارد دیگر دیده می‌شود.
فعالیت‌هایی که تا حدودی مشابه‌اند در بخش‌های خدماتی ویژه متمرکز شده‌اند و بدین ترتیب می‌توان از این نوع سازمان‌دهی جهت اثر بخشی کنترل یا هر دو با هم در سازمان بهره برد.

۶- سازماندهی براساس ساخت خزانه‌ای یا ماتریسی

این نوع سازمان در واقع شکل پیشرفته‌تری از سرپرستی چند جانبه است و در مؤسسات بزرگ اعمال فنی پیچیده و متعددی را انجام می‌دهند بکار می‌رود.
البته این نوع تقسیم‌بندی قبلاً بیشتر در سازمان‌های تحقیقاتی و مشاوره‌ای مراکز آموزشی مورد استفاده قرار می‌گرفت.
در حال حاضر علاوه بر سازمان مذکور در شرکت‌های بزرگ نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.
سازمان بر مبنای پروژه از جهات متعدد با سازمان‌های متداول متفاوت است برای مثال: سازمانی بر مبنای پروژه یک تعهد موقت است نه دائمی، وحدت فرماندهی رعایت نمی شود، سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه‌ای که در اغلب سازمان‌ها متداول است مفهوم ندارد، واز همه مهمتر یک رشته روابط دائم و مستمر بین واحد‌های مختلف برقرار می‌شود، به گونه‌ای که بدون همکاری نزدیک آنها پیشرفت اجرای طرح امکان‌پذیر نیست.

۷- سازماندهی براساس ساخت سازمانی با گروه‌های متداخل

در این نوع ساختاردهی‌ سازمان به عنوان شبکه‌ای از گروه‌های به هم پیوسته طراحی می‌گردد.
در این نوع ساختاردهی عملکرد کلی سازمان را فقط مرهون کیفیت کار گروه‌ها نمی‌داند بلکه به هم پیوستگی این گروه‌ها مد نظر است ضمن این که ایفای نقش مدیران را امکان‌پذیر می‌سازد تا وقتی تلاش‌های فردی را به تلاش‌های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدینوسیله مشارکت افراد را در برنامه‌ریزی حل مساله و تصمیم‌گیری امکان‌پذیر سازد این نوع ساختار سازمانی را سیستم اثر بخشی تعاملی مدیریت نیز خوانده می‌شود.

۸- سازماندهی براساس ترکیب مختلط

در عمل بسیاری از سازمان‌ها و مؤسسات ترکیبی از طرح‌های ساختاری را در سازمان ممکن است بکار گیرند تا از مزایای انعطاف‌پذیری طرح های ترکیبی استفاده نمایند.
برای مثال: در یک واحد تولیدی ممکن است سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عملیات یا وظیفه تقسیم شود.
(مثلاً فروش و تولید) بعد خود فروش را بر اساس منطقه عملیات تقسیم نمائیم و تولید را نیز بر اساس نوع محصول طبقه‌بندی نمائیم و حال این پرسش مطرح است که کدامیک از اشکال متداول سازمانی بهترین مزیت را دارد؟
یک بهترین روش سازماندهی با بخش‌بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمان‌ها و همه موقعیت‌ها وجود داشته باشد وجود ندارد.

– فرایند سازماندهی

ارنست دیل فراگرد پنج مرحله زیر را برای سازمان‌دهی ارائه می‌دهد:
۱) تامین هدف:
کارهایی که باید برای تامین هدف در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ریز و تفضیلی باید مشخص گردد.
برای مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بیمار است، باید به روشنی چگونگی پرستاری و مراقبت از بیماران وتعریف وتجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد.
تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بیمار چه کاری را باید انجام دهند و هر سازمان بتواند در رقابت با سازمان‌های حرفه‌ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل نماید.
۲) تقسیم کار:
کل کار به اجزای کوچکتر تقسیم می‌شود تا فعالیت افراد به طور منطقی و عقلانی و به نحو مطلوب امکان پذیر گردد. این بحث توسط آدام اسمیت مطرح و به تخصصی شدن امور و مشاغل انجامید.
تقسیم کار موجب ساده شدن کار و تعیین دوایر سازمانی، تفکیک واحدها، تخصص افراد، افزایش بهره‌وری، از خود بیگانگی افراد (یعنی از دست دادن مضایا احساس نسبت به کنترل کار یک نفر)، کسالت و خستگی افراد به سبب تکرار و انجام کارهای یکنواخت و سرانجام نارضایتی و غیبت آنها می‌شود.
۳) بخش‌بندی و ترکیب:
به فرایندی که بطور معقول و منطقی کارها را دسته‌بندی می‌کنند و امور مرتبط در یک واحد و دایره سازمانی قرار می‌گیرند.
بنابراین بخش به قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می‌شود مانند بخش تولید، فروش وغیره.
بنابراین هر بخش امور ویژه‌ای را به انجام می‌رساند و هر بخش تعریف تخصصی متناسب با انجام امور خود دارد. گاهی بررسی شناساندن بخش‌ها از واژه‌هایی مانند گروه دفتر فعالیت نیز استفاده می‌شود.
۴) هماهنگی:
یکپارچگی افراد گروه‌ها و فعالیت‌هایی که در هر دایره انجام می‌شود موجب می‌گردد تا کارها راحت انجام شده و هدف‌های سازمانی تامین گردد که به تفضیل بیشتر آن پرداخت خواهد شد.
۵) نظارت و سازماندهی مجدد:
نظارت بر توانائی سازمان در جهت اجرای برنامه‌ها. چنانچه طراحی سازمان به پاسخ‌گویی نیازهای برنامه نباشد ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد مطرح می‌شود.

– سبک‌های سازماندهی در هلدینگ‌ها

سبک‌های سازماندهی در شرکت‌های هلدینگ بر اساس دو عامل نفوذ کنترلی و نفوذ برنامه‌ریزی تعیین می‌شود که عبارتند از :‌
• سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
در این سبک، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها در ستاد سازمان هلدینگ انجام می‌شود، ارزیابی شرکای سازمان بر اساس میزان سودآوری برای گروه محاسبه می‌گردد.
معمولاً در سازمان‌های هلدینگ سرمایه‌گذاری‌های سنگین با ریسک‌پذیری بالا انجام می‌گردد.
• سبک کنترل مالی
در این سبک، برنامه‌ریزی به طور کامل به شرکت‌های تابعه واگذار می‌گردد.
اداره امور به صورت غیرمتمرکز بوده و شرکت‌ها کاملاً مستقل از هم هستند، توان ستاد سازمان هلدینگ بیشتر معطوف تصاحب، خرید و فروش سایر شرکت‌ها می‌شود.
در این سبک، شرکت‌های زیرمجموعه به هیچ عنوان استقلال مالی ندارد.
• سبک کنترل استراتژیک
در این سبک، شرکت‌های زیرمجموعه سازمان در تهیه برنامه‌ها نقش و مشارکت دارند.
ستاد سازمان هلدینگ بر اجرای برنامه‌ها نقش نظارت و هدایت دارد.
شرکت‌های زیر مجموعه سازمان دارای استقلال مالی هستند، در این سبک ارزیابی مدیران، عملکرد خود شرکت‌ها می‌باشد.

الف – مدیریت استراتژیک در سازمان‌های هلدینگ

از آنجایی که سازمان‌های هلدینگ در رشته‌های مختلف کسب وکار فعالیت می‌کنند و با واحدها و فرآیندهای گوناگونی سروکار دارند، برنامه‌ریزی، کنترل و هدایت این اجزا در راستای تحقق اهداف هلدینگ از چالش‌های بسیار مهم این دسته ازسازمان‌ها محسوب می‌شود.
بر این اساس، می‌توان طراحی و پیاده سازی فرایندهای استراتژیک را به عنوان یک گام اساسی در اداره سازمان‌های هلدینگ قلمداد کرد.
بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای استراتژیک در چهار حوزه قابل بررسی می‌باشند:
۱٫ حوزه بین کسب و کار:
که تعاملات بین واحدی در آن حکم فرماست.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات
۲٫ حوزه مالی: 
مباحث پولی، مدیریت مالی و مهندسی مالی را در بر می‌گیرد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام.
۳٫ حوزه پشتیبانی:
پشتیبانی یکپارچه از واحدها و فرایندهای سازمان را مد نظر دارد فرآیندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه.
۴٫ حوزه مشتری:
فرآیندهای ارزش‌آفرینی که خروجی آنها مستقیماً به مشتری بر می‌گردد را مد نظر دارد.
فرآیندهای این حوزه عبارتند از انتخاب، جذب، حفظ و رشد.
داشتن الگوی تصمیم‌گیری و برخورداری از استراتژی، لازمه‌ی موفقیت این شرکت‌ها است؛ در غیر این صورت، عملکرد شرکت‌های هلدینگ که سهم به سزایی در اقتصاد ملی دارند،از بازدهی مناسبی بر خوردار نبوده و نتیجه‌ی چندان مطلوبی به همراه نخواهد داشت .

ب- شیوه‌های غالب مدیریتی در سازمان‌های هلدینگ

باتوجه به رویکرد شرکت مادر در ابعاد برنامه‌ریزی و کنترل، گولد و کمبل سه شیوه‌ی غالب مدیریتی را در شرکت‌های مادر شناسایی کرده‌اند:
۱) مدل برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است.
در مدل برنامه‌ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می‌کند.
شرکت‌های کوچکتر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیت‌های بخش‌ها و شرکت‌های زیر مجموعه را برعهده دارد.
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می‌پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکت‌ها را ارائه می‌دهد.
این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است.
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد.
تحقیقات دانشمندان بر روی ساختارهایی که براساس برنامه‌ریزی استراتژیک شکل گرفته‌اند، نشان داده که برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند.
ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است.
به ویژه خطر از دست رفتن فرصت‌ها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه‌های جدید فعالیت‌های تجاری می‌شود، وجود دارد.
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکت‌ها با توسعه روش مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواست‌های خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته‌اند.

۲) مدل کنترل مالی

کنترل مالی، افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه‌های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکت‌ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. در این روش حتی شرکت‌ها اجازه دارند تا سرمایه‌های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایــی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیت‌های تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمان‌های دولتی و خصوصی دیده می‌شود. این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که در بازارهای پایدار با فناوری‌های پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم‌گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد.
در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکت‌های تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می‌شود و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوری‌ها فقط محدود به مصرف می‌شود.

۳) مدل کنترل استراتژیک

مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل، ستاد سازمان شکل‌دهنده (Shaper) استراتژی‌ها است و بنابراین، حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود:
? تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روش‌ها؛
? تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی؛
? پرورش نوآوری‌ها و یادگیری‌های سازمانی؛
در زیر انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ آورده شده است [۷]:
شکل (۲): انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ

ج- مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ

در این بخش نخست به ماهیت سازمان‌های یادگیرنده و ویژگی های آن اشاره شده و وجود این رویکرد در سازمان‌های هلدینگ تبیین می شود سپس به تشریح الگوگیری از سازماندهیِ سازمان‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ و مدل کنترل استراتژیک در سازماندهی سازمان‌های هلدینگ با تمرکز بر رویکرد سازمان‌های یادگیرنده می پردازیم.

۱- سازمان‌های یادگیرنده

سازمان‌های یادگیرنده سازمانی هستند که مدام توانایی خود را صرف ساخت آینده کرده، روش‌های جدید را می‌آموزند و راه‌های قدیمی انجام کار را فراموش می‌کنند.
این سازمان‌ها یادگیری را برای تمام اعضا تسهیل کرده و به طور مداوم آن را انتقال می‌دهند.
بعلاوه این سازمان‌ها به وجود آورنده دیدگاه‌های جدید هستند، به اعضاء سازمان می‌آموزند که قدرت تصمیم‌گیری واقع‌بینانه را در خود توسعه دهند، از ایده‌های جدید استقبال می‌کنند، با سرعت زیاد آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفی می‌کنند، ارباب رجوع خود را می‌شناسند و مستقیماً با آنها وارد گفتگو می‌شوند، بازخوردهای مثبت را به همه کارکنان به طور مستمر ارائه می‌دهند و تنبیه‌ها را به حداقل می‌رسانند .
– لازمه تشکیل سازمان‌های یادگیرنده فراهم کردن مقدماتی چون:
رشد فردی، مدل‌های ذهنی، دیدگاه مشترک، یادگیری گروهی، و تفکّر سیستمی است که این مقدمات با ویژگی‌های اساسی یادگیری مشارکتی یعنی وابستگی درونی مثبت، ایجاد احساس تعهد و مسئولیت (پاسخگویی فردی)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارت‌های اجتماعی، پردازش گروهی در ارتباط است.
۱-۱- مزایای سازمان‌های یادگیرندهاز جمله مزایای سازمان‌های یادگیرنده می توان به مواردی چون : رشد تفکر انتقادی، قدرت بیان و رهبری -پرورش تحمل نظرات مخالف، تحلیل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به کار عملی، تحقیق و پروژه- ایجاد تغییرات ساختاری درون ‌سازمانی و در نظر گرفتن روش‌های جدید به منظور انعطاف و سازگاری بهتر با سیستم، خودارزیابی و دگرارزیابی در سیستم کاری- نقش مدیر به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروه‌های غیررسمی حین یادگیری و ایجاد یادگیری پنهان و … اشاره کرد.
۱-۲- عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرندهاز جمله عوامل کلیدی سازماندهی در سازمان‌های یادگیرنده می توان به : تعیین تعداد افراد هر گروه؛ تشریح وظایف کارکنان؛ فراهم کردن زمینه‌های ایجاد وابستگی درونی؛ احساس مسئولیت فردی و همکاری درونی تبیین معیارهای موفقیت؛ راهنمایی کارکنان؛ نظارت بر رفتار کارکنان؛ تبیین انتظارات و رفتارهای مطلوب؛ و برآورد نحوه بهبود بخشیدن عملکرد گروهی اشاره کرد. مدیریت سازمان به منظور ایجاد فضای مشارکتی در سازمان می بایست به موارد زیر توجه نماید :
• اهمیت دادن اعضا به یکدیگر
• طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعایت احتیاط و مهربانی
• اعتماد اعضا به یکدیگر
• آشکار بودن دستورالعمل‌ها و قوانین برای اعضا
• وجود صداقت و یکرویی در بین اعضا به دلیل آشکار بودن نقاط قوت و ضعف برای همه
• احساس مسئولیت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدف‌های مشترک
• فقدان حس منفی در بین اعضا با وجود اینکه ممکن است تمام اعضا با تصمیم اتخاذ شده موافق نباشند.
• شناخت اختلافات و سعی همه اعضای گروه در رفع آن

۲- سازماندهی بر اساس ترکیب:

سازماندهی بر اساس ترکیب مدل کنترل استراتژیک و سازماندهی گروه‌های یادگیرنده در سازمان‌های هلدینگ
با عنایت به مبحث سازماندهی گروه‌های مشارکتی در سازمان‌های یادگیرنده می‌توان این الگو را برای سازمان‌های هلدینگ نیز به کار برد به گونه‌ای که سازماندهی برمبنای کنترل استراتژیک را به صورت ترکیبی با سازماندهی گروه‌های مشارکتی اعمال کرد.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت و از آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب‌های موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

د- نتیجه گیری و پیشهادات

در بین سازمان‌های هلدینگ، اگرچه برنامه‌ریزی استراتژیک تمرکز گرا ترین میباشدمدل کنترل استراتژیک متداول‌ترین سبک است.
زیرا همواره سازمان‌های مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه‌ریزی استراتژیک حرکت کنند و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می‌کنند.
در این مدل، شرکت‌ها برنامه‌های خود را براساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کنند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند.
لذا مسئولیت تدوین برنامه‌های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکت‌های تحت پوشش و تابعه است.
از طرفی ستاد سازمان با در اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکت‌های تابعه خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند.
در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می‌گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکت‌ها، صرفاً عملکرد خودشان است.
از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می‌باشد، بنابراین موفقیت و اثربخشی آن وابسته به ارزش‌آفرینی توسط شرکتهای تابعه و همافزایی بین ستاد و واحدهای تابعه میباشد.
به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیندهای استراتژی راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت‌های بهبود شرکت‌ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه‌ای که شرکت‌ها برنامه‌های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آنها را اجرایی می‌نمایند.
بدین ترتیب شرکت‌های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند.
در پایان پیشنهاد می‌شود، سازمان‌های هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی. اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند.
در این خصوص آماده‌سازی بستری مناسب برای پیاده‌سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملاً ناشناخته‌اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد.
بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده‌سازی مدل مطرح هستند.
در سازمان‌های هلدینگ، می‌توان سازمان‌های تابعه سازمان ستادی را به عنوان گروه‌های مشارکتی در نظر گرفت واز آنجایی که در مدل کنترل استراتژیک اهمیت ویژه‌ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرآیندهای محک‌زنی و انتشار فعالیت‌های صحیح در این مدل وجود دارد و در جایی دیگر یکی از معایب سازمان‌های هلدینگ کمبود نیروی متخصصی عنوان شده است با استفاده از این مدل سازماندهی گروه‌های یادگیرنده با کنترل استراتژیک ضمن حفظ سایر مزیت‌های موجود در این دو مدل معایب موجود در هر کدام از این روش‌ها را توسط پیاده‌سازی این مدل ترکیبی برطرف نمود.

مطالب بیشتر را در وب سایت من دنبال کنید !

امیدوارم من را در بهبود مطالب راهنمایی کنید . از توجه شما به این بلاگ خرسندم . سیدی